如何建设企业的流程管理体系是一个困扰很多企业的难题，很多组织都是临时性的邀请咨询公司来解决这类问题，但是组织流程管理体系建设一项永续开展的工作，需要靠自身才能达到目标，目前，各类组织都认识到了流程管理重要性，但是却缺乏专业人才，导致很多组织实施困难或失败。这是一套完整的、国际先进的流程管理理念、方法和工具，并已广泛的应用在国际知名企业。

现在，有越来越多的企业认识到流程管理的重要性，且正在学习和应用流程管理的理论和方法。凡是做过ISO9000族体系标准认证的企业都知道，所谓程序文件，就是按流程管理方式设计编制的文件，当然，那只是管理的流程。此外，企业还会有大量的业务运营流程，以及产品制造工艺流程和服务流程等。企业是一个生态系统，各项职能之间的联系千头万绪，各项工作之间的过程交叉重叠，就象一个丛林。所以，流程分级分类分项的梳理，流程体系的构建，是一个大工程。它既是一个企业战略性的商业模式，又是企业组织结构内的责任和互动关系。对任何企业来说，有一套适合的优化的有效的流程地图，才有企业高效高速的运行，才能支持企业要达成的目标。

在运用流程进行管理时，常常会遇到三个矛盾，要特别注意把握其分寸，否则，非旦无益，反会受害。

1、效率和风险。流程化管理的目的是为了规范运营行为，进而加强协作，提高反应速度和工作效率。但如果流程过于精细严密，不但不能提高效率，反而会形成流程官僚主义。某工厂的业务流程图画了100多张，每天还要检查执行情况，做好记录，弄得大家疲惫不堪。有些企业，办一件事要请示和沟通8个人，看上去很规矩，但实际上掩盖了责任，耽误了时机。所以，流程管理要坚持以顾客和市场为导向，从实际出发，从问题出发，力求简明、重要、有用。绝不能为流程而流程，为好看而流程，形式主义的流程管理潜存着巨大的运营风险。

2、统一和灵活。流程化管理强调统一和标准，但不考虑任何情景，过于死板的执行，反而会影响到员工的创新发挥和机动应变。有的企业员工流程意识似乎很强，甚至是没有流程不干事，结果流程变为了推诿的借口，许多临时出现的工作没人主动去承担。我有一次坐飞机，空姐推着餐食车来到身边，她微笑着问道：“先生，您要鸡肉饭，还是要牛肉面？”我说：“要牛肉面。”回答：“对不起，牛肉面没有了。”我说：“没有了，你还问我！”回答：“这是流程标准上规定的。”我只好一笑。所以，在流程执行中，要从目的和价值观出发，鼓励员工用创新思维把事情做得更好。你流程做得再多、再好，也不可能覆盖所有的工作，也不可能适应所有的变化。

3、稳定和变化。流程体系和流程规范一旦建立，确实需要稳定，尤其是对一些重复性的工作，要按照流程一以贯之地执行，碰到问题，先问问是否按流程去做了，这是一个好习惯。问题是企业的流程一定要在实践中持续优化。商业环境在变，业务流程在变，组织职能在变，流程不能不变。动态地调整、修订和补充流程，才能支持流程的执行，才是真正的流程管理。

一个企业的运转，实际上就是流程人。一群人聚在一起，没有流程就都没法做事；流程不好，这群人就做不好事。可见，流程管理是企业一项十分重要的基础工作。流程：不能没有，也不能太多；不能太粗，也不能太细；不能太死，也不能太活。流程管理：包括对流程本身的管理，也包括对流程执行的管理。流程这点事，还真的很难做，正因为难做，就更应该在这上边下点功夫。