在中文世界里，蓝海战略是被提及最多的管理概念之一。在这一概念诞生10余年后，2014年，两位作者将“蓝海”一词引入了领导力领域。

这次概念迁徙跳出了领导力的研究窠臼，以战略视角解答了“什么是领导力”。这套重构领导力的方法令人耳目一新，但它开放参与、赋权员工的形式也让人担心是否适用于亚洲企业。韩国三星公司等级分明但这正是强执行力的基础；日本7-11赋权基层售货员，但同时需要建立信息和培训支持体系来帮助员工行使权利。蓝海领导力是否会削弱集权领导下的优势？是否对员工能力提出新挑战？《蓝海领导力》两位作者W.钱∙金与莫博涅在回复本刊时，对蓝海概念为什么迁移、二者之间的关系以及对中国企业的适用性给出了解答。

HBR中文版:《蓝海战略》一书曾引起巨大反响，你们因此被视为战略大师。是什么原因让你们开始转而研究领导力？

答：战略和领导力两个领域之间有明显关联——它们都是由领导者主导的。不过，人们通常不会把领导力放在战略领域进行研究，而是把它视为组织行为学领域的话题。

从组织行为学角度看，人们关注点在供应方，往往着重讨论领导者应该成为什么样的人。所以，传统做法考察的是价值、素质、人格特点等因素，大家并不认为有效领导力和组织业绩之间有明确关联。但如果从战略角度看，组织业绩就成了值得关注的焦点。如果我们把领导力视作一种“服务”，组织中的员工可以选择购买或不购买，研究的重点就转移到了需求方，聚焦于领导者怎样做才能激励团队、提升商业表现。也就是说每个领导都有顾客和“非顾客（即不购买你的领导力、工作不投入的员工）”。从这个角度讲，蓝海战略的概念和框架可以用来创建领导力，有效解锁大多数组织中未被发现的人才能量蓝海。

HBR中文版:那么在领导力领域是否也存在相对应的“红海”领导力？

答：虽然我们没有在文章中使用“红海领导力”这一概念，不过，传统领导力的思维特点就是红海思维的特点，即关注供应、聚焦领导者应成为什么样的人、忽视广大“非购买者”的视角。

HBR中文版:文章中的企业使用了化名案例。蓝海领导力理念是否已经在真实企业案例中发挥了作用？实验中有失败的例子吗？

答：过去10年间，我们在不同地区不同行业的企业中开展实验，实验对象都如同文中案例一样应用了蓝海领导力。不过，我们目前还不能披露这些企业的真实名称。实验企业在我们的密切指导下高度投入，确保了蓝海领导力方法被完整应用，因此这些预期实验（ex-anteexperimentations）的结果都很正面。实验的过程也给我们带来启发。如今蓝海领导力的方法已经通过《哈佛商业评论》公之于众，我们希望有越来越多的公司，不论来自发达国家还是新兴市场，在企业内实行蓝海领导力。

当然，随着应用范围扩大、成功案例增多，相应地也可能会有企业遭遇曲折坎坷。我们会保持关注，分析更多案例，以期在未来对更多操作过程中的具体问题作出解答。

HBR中文版：由于采用战略领域迁移来的关注业绩和市场需求的思维方式，蓝海领导力似乎更适合市场导向的部门。我们有些怀疑，它是否对其他部门同样适用？

答：我们可以肯定地回答：是的。蓝海领导力在不同职能部门之间的运用没有差异。传统领导力开发项目多是泛泛而谈，远离组织现实和绩效目标，聚焦于价值、素质和领导者的特点。这就是为什么我们说要用蓝海领导力紧密联系市场现实，但这并不意味着蓝海领导力只能限定在以市场为导向的部门。在有产出和业绩目标的组织内，任何一个部门都适用蓝海领导力。因为所有部门的领导都有顾客和潜在顾客。把潜在顾客转变为顾客，激励员工追求卓越、投入工作——无论哪一个职能部门中，要想实现高效领导，这些因素都至关重要。

HBR中文版：可是，一些与市场联系不甚密切的部门，其员工如何才能依据市场需求定义领导力呢？这是否对团队成员的市场洞察力和分析能力提出了新挑战？

答：我们需要深入讲明的一点是，文章中我们提到了员工定义领导力，但这并不等同于把权限颠倒过来形成“倒金字塔”式的民主结构，相反，它是一个由管理者精心安排、密切指导的分析过程。

蓝海领导力4步曲中，负责对高层、中层和基层管理者进行访问的团队由12-15名高管组成，他们是来自不同职能部门的优秀领导。然后他们被分成小团队，采访相关的领导力“顾客”，然后进一步处理和分析搜集到的观点，为每个领导层级绘制领导力应然画像。由董事会成员和不同层级的管理者参与投票选定领导力画像。最后这个步骤也是由公司高管依据信息作出的。这一程序收集各个级别员工的观点，然后用客观和科学的方式研究、分析和提炼这些观点。

你会发现，程序本身并没有对单个员工的观点质量设置很高的标准和要求。蓝海领导力程序建立在一个吸纳全体员工观点的系统之上，而这个系统仍然是有由高级管理者驱动和组织的。

HBR中文版：在中国，企业领导面临多变的环境和有限资源，有些人认为集权的家长式领导力有助于快速行动。蓝海领导力的这种广泛吸纳观点的系统性做法是否会令企业丧失这样的优势？

答：事实上，当管理层采纳蓝海领导力，着手启动变革时，你说的这种组织文化甚至可能成为优势，确保蓝海领导力过程得到有效执行。亚洲企业，或者再聚焦一点说“中国企业”，可能会认为家长式领导风格可以通过运用自上而下的力量在短期内实现预期产出，而现实并非如此——盖洛普报告显示，中国员工只有6%的高敬业度。这个数字处于全球最低水平。其他亚洲企业也有类似问题，比如韩国和日本。这意味着消极服从并不等于有效执行。敬业度低的企业即使很成功，也有着巨大的提升空间。构建蓝海领导力让各级别员工广泛参与，得出的观点和评价真实、客观，同时最终决策还是取决于企业高层，不会陷入无休止的讨论和犹豫。同时，蓝海领导力可以帮助企业实现传统方式难以实现的目标，比如在短时间内用低成本、低投入的方式对组织产生重大影响。这对资源受限的新兴市场企业非常适用。