从公司战略目标解码到组织绩效目标

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课程目标

公司是由不同价值定位的组织组成，比如市场、研发、制造、销售、服务、人力资源等部门，公司战略目标的实现需要各组织的有效支撑。

要想实现各组织有效支撑公司战略，最为关键的就是在目标层面，实现组织的绩效目标有效支撑公司的战略目标，构建整个公司基于目标的战略协同。

华为公司经过三十多年的经营管理实践，以及参考和借鉴了国内外一流公司的方法，探索出了把公司战略目标有效分解到各组织的方法。本课程深入剖析华为战略解码的方法与实践，帮助更多公司能够构筑基于战略目标的整体战略协同。

课程收益

一套科学系统的战略解码方法逻辑

本课程提供一套经过大量优秀管理学家和优秀企业实践经验总结而成的方法逻辑，特别融合了华为公司多年使用的经验总结，被很多企业实施验证实用有效。

一系列华为公司战略解码优秀实践

华为公司经过三十年的经营管理实践，形成了一系列科学系统有效的优秀实践，可以帮助企业领导者打开思路和参考借鉴，从而更好的指导本企业的经营管理有效运作实施。

课程大纲

1、战略解码概述 -- 如何将公司战略目标分解形成好的组织绩效目标

2、公司战略目标澄清 -- 有高度的战略目标是高水平战略管理的前提和基础

3、从公司战略目标到战略举措 -- 战略目标本身无法直接分解，战略举措可以

4、从公司战略举措到组织绩效目标 -- 基于下级组织定位，将公司举措解码到组织

引言：战略解码概述

1、引导案例：某公司战略目标分解到研发、营销等部门绩效目标实例分析

2、什么是好的组织绩效目标

（1）向上承接公司战略

公司战略与各下级组织绩效目标紧密互锁；

各下级组织目标能达成，公司战略目标就一定达成。

（2）向下体现组织定位

各组织绩效目标能够充分体现本组织的价值定位，比如研发、营销、供应链、人力资源等部门，定位不同，目标不同。

（3）既有业务类目标，也有组织与人员管理类目标

一个好的组织，既要关注业绩的达成，也要做好组织建设、人才队伍建设等工作，以便组织更好的发展。

3、如何生成好的组织绩效目标

（1）战略解码不是简单的把公司目标分解到各组织，而是先在公司层面，基于战略目标，形成公司层面的战略举措；

（2）然后再根据各下级组织的定位，比如研发、供应链、营销、人力资源等部门，向下级部门提出相应的工作要求；

（3）最后各下级组织基于上级的战略诉求，以及本组织的自我追求，形成本组织的关键举措，以及相应的组织绩效目标。

4、组织绩效目标的核心作用是牵引，牵引组织做好支撑公司战略所需要开展的关键举措，而不是考核。

单元一：公司战略目标澄清

1、引导案例

（1）华为使命愿景的持续迭代

（2）华为消费者BG未来5年战略目标

有高度的战略意图是高水平战略管理的前提和基础

2、引导思考：目标设置多高合适

引导案例：从颠覆式目标到颠覆式思维到颠覆式结果的实践

颠覆式结果只可能来自于颠覆式思维！

颠覆式思维只可能来自于颠覆式目标！

3、战略意图

使命、愿景、战略目标

使命、愿景是组织的方向和最终目标。

战略目标是组织未来发展的业绩体系和前进动力。

4、行动学习研讨

澄清和共识公司的愿景、使命和战略目标。

单元二：从公司战略目标到战略举措

一、业务竞争战略设计 -- 聚焦客户价值、制定领先策略

引导案例：苹果取代诺基亚的关键

一、创新焦点/竞争模式 -- 创新是为了更好满足客户需求、创造客户价值

1、创新与竞争的方法与实践

（1）创新的关键挑战与核心原则

-创新：满足客户需求、解决客户痛点、创造客户价值

-竞争策略设计：跳出现有资源和能力现状，基于客户价值和市场竞争

-核心竞争力构建： 基于竞争战略诉求，在业务发展中持续构建

（2）竞争的三种关键模式：

-成本领先、差异化、市场细分

-差异化与细分市场是核心，成本领先是基础。

（3）竞争的分析方法：战略布局对比图

（4）企业竞争实践

实践一：华为mate的创新与竞争思考

实践二：华为P系列的创新与竞争思考

2、行动学习研讨

围绕市场机会点进行创新性思考，探索能够比对手更好抓住机会的方式。

二、业务设计/竞争策略 -- 如何让更多客户选择你而不是别人

1、业务设计的六要素

客户选择：谁是我的价值客户

价值主张：他的核心诉求是什么

价值获取：我如何满足客户诉求，获得收益

活动范围：我的核心业务活动

价值增值：我如何能够给客户带来持续的价值增值

风险管理：可能的风险和相应的应对方案

2、业务设计案例

华为平板的崛起

3、价值增值/战略控制点案例

华为手机的崛起

4、行动学习研讨

围绕业务设计六要素，形成公司具体的业务设计。

二、业务竞争举措设计 -- 明确关键硬仗、构建能力、落地战略

一、业务举措/关键任务

满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。

1、关键任务制定

（1）市场突破举措

（2）构建核心竞争力举措

2、关键任务实践

华为Mate系列手机关键任务

3、行动学习研讨

创新解决方案和关键举措。

二、组织举措

为确保竞争战略和关键任务能有效地执行，需建立相应的组织结构、业务流程、管理和考核标准。

1、组织优化的方法与实践

（1）组织设计的理念与方法

（2）组织设计实践

华为BU/PDU组织

2、流程优化的方法与实践

（1）流程设计的理念与方法

（2）流程设计实践

华为IPD流程

3、考核激励优化的方法与实践

（1）考核的关键要求

（2）激励的关键要求

（3）考核激励实践

实践一：华为对创新的考核激励

实践二：华为基于战略的考核激励

4、行动学习研讨

（1）组织结构

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的组织结构来支撑。

（2）流程制度

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的流程制度来支撑。

（3）考核激励

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的考核激励来支撑。

三、人才举措

为确保竞争战略和关键任务能有效地执行，需要建立相应的人才队伍和管理与培养机制。

1、专业人才建设核心内容

（1）人才需求与规划

人才布局、人才结构、人才质量、人才数量

关键岗位、人才梯队、人才供给

（2）人才供给与建设

2、人才需求与规划的方法与实践

华为智能汽车解决方案业务人才需求规划

3、人才供给与建设的方法与实践

（1）华为专业任职资格管理实践

（2）华为实战中提升能力实践

（3）华为专业岗位上岗培养项目实践

4、行动学习研讨

（1）人才需求与规划

人才布局、人才结构、人才质量

（2）关键岗位

关键岗位识别、核心要求、现状分析、能力差距等

建设举措

（3）核心人员建设

确定核心人员识别

管理风险与应对举措

四、文化氛围举措

有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。

1、华为氛围与文化建设实践

实践：华为打造狼性团队

2、行动学习研讨

（1）为了支撑关键任务的完成，对氛围与文化的需求

（2）当前现状

（3）建设举措

五、领导力举措

干部是业务突破的关键。

打造一支有能力、有担当、能冲锋、成规模的干部队伍，是确保战略能够被真正实现的基础。

1、华为干部队伍建设的方法与实践

（1）干部管理体系与内涵

（2）导向冲锋的干部管理机制

（3）新上岗干部90天转身辅导的干部培养方法

（4）领导发展领导、训战结合的干部培养方法

2、行动学习研讨

（1）关键管理岗位

核心要求、是否到岗、胜任程度、能力差距等

建设举措

（2）干部队伍建设

确定核心人员

管理风险

应对举措

三、明确年度重点任务/硬仗与制定年度工作计划

一、明确年度重点任务/硬仗

1、年度重点任务选择

2、年度重点任务澄清

3、年度重点任务细化

二、制定年度工作计划

1、明确年度重点任务时间点和里程碑

2、明确年度重点任务责任人

单元三：从公司战略举措到组织绩效目标

一、从公司战略到下级组织/业务组织与职能组织的工作诉求

1、基于公司战略提出科学合理的工作诉求是组织支撑公司战略的前提和基础

2、基于公司战略向下级组织提出工作诉求的方法逻辑

3、行动学习：基于公司战略向下级组织提出工作诉求

二、从组织的工作诉求到业务关键举措/重点任务

1、好的关键业务举措衡量的核心标准

（1）匹配公司战略，有效支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值。

（2）匹配组织定位职责，符合组织的不同价值定位，充分发挥组织的不同价值作用。

（3）组织间高效协同，基于公司战略和各组织价值定位，实现各组织围绕公司战略的整体协同。

2、关键业务举措的关键输入

（1）看上级：上级组织对本组织的工作诉求

（2）看周边：周边组织对本组织的工作诉求

（3）看标杆：标杆公司的优秀理念、方法、与实践

3、业务关键举措制定的逻辑与方法

4、行动学习：制定组织的业务关键举措/重点任务

三、从组织的业务关键举措到组织与人员管理关键举措

1、从业务关键举措到组织关键举措

为了业务关键举措的实现，需要在组织方面（组织结构、业务流程、考核激励等）开展什么工作；

2、从业务关键举措到人才关键举措

为了业务关键举措的实现，需要在人才方面（关键人才、人才梯队等）开展什么工作；

3、从业务关键举措到氛围关键举措

为了业务关键举措的实现，需要在氛围方面（比如客户导向、干劲、创新等）开展什么工作；

4、行动学习：基于业务关键举措制定组织和人员管理关键举措

四、从组织的关键举措/重点任务到组织的绩效目标

1、引导案例：如此部门的绩效目标

2、组织绩效目标要求

3、组织绩效目标设置的逻辑与方法

基于组织的关键业务举措和组织与人员管理关键举措，形成组织绩效目标，然后纳入组织绩效管理，进行日常跟踪、评估管理，牵引和推动战略的有效落地。

4、行动学习：基于业务关键举措和组织与人员管理关键举措制定组织绩效目标

刘老师

战略与人才管理专家

原华为公司研发部部长

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师和讲师导师

10年华为公司研发和研发管理经验，曾任研发部部长，对业务管理、战略管理、团队管理有丰富的实战经验和深刻的认知。

6年华为公司战略与人力资源管理经验，曾任人力资源专家级HRBP、干部与人才管理专家级HRCOE，对战略管理和人力资源管理的方法设计与实践应用有着丰富的经验和深刻的认识。

多年企业管理培训与管理咨询成功实践经验，专注服务于科技型等管理复杂度高的企业，不但给很多企业做过经营管理和人力资源管理培训，同时也给很多知名公司提供过管理咨询服务，获得了客户的好评。

服务的部分客户

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