指标看项目+数据看问题，成本管控晴雨表

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【课程背景】

1、动态成本时效性问题：企业监控发现，项目线上、线下动态成本“两张皮”，数据不一致；连续几个月动态成本不动，恒定等于项目目标成本，无法真实反馈项目动态成本总额，无法预判项目是否存在成本超支风险，无法支持经营决策。

2、动态成本准确性问题：

（1）已发生：预估变更、洽商、索赔比例高，并且无合理化依据，虚高变动成本比例；

（2）待发生：“拍脑门”凭经验数据预留，未根据方案进行合理的量、价分离预估及测算；

（3）虚假冲抵：项目存在负补充协议、负设计变更、负现场签证、负预估变更等负数据冲抵，甚至存在人为隐瞒数据、隐瞒风险现象；

（4）不合理调剂：成本科目超支时，依据成本管理原则首先进行科目内优化，无法优化时可进行科目调剂，但被调剂科目由于尚未发生，虽存在超支风险也“拆东墙补西墙”，导致过程中无超支预警，结算阶段暴露问题，但已无管控空间，失去成本管控最佳时机。

3、动态成本偏差原因分析

（1）客观原因：

时效性差：首次动态成本编制时间滞后，月度更新不及时，数据滞后导致失真；

准确性差：编制人员专业度不足，出现“经验主义、拍脑门、怕麻烦”等，未做到量、价分离，编制依据不明确，已发生成本存在错漏缺，待发生成本简单粗暴=目标成本-已发生等。

（2）主观原因：人为失误，录入负冲抵，明知预亏空仍暂时调剂，刻意隐瞒，项目结算阶段暴露成本超支，但已无纠偏管控空间。

动态成本是项目管控阶段成本超支/节余状态的晴雨表，数据准确前提下可精准反馈项目成本健康与否，为超支预警、过程纠偏、管理落地、经营决策、战略调整等提供真实、准确、科学的数据支撑，是项目经营成败的关键，可为企业长期良性拓展优质项目保驾护航。

【课程收益】

1、了解动态成本的基本概念、编制要点及管理价值，掌握“量、价分离”编制法、“指标看项目、数据看问题”的管理逻辑，充分发挥成本管控的价值和效益；

2、明确动态成本编制时效性要求、意义和价值，向时间要管理效率，及时、准确编制动态成本晴雨表；

3、挖掘深度数据，发现问题、分析问题、解决问题，实现成本前置预警，主动管控，提升经营效益；

4、规避经验主义，纠偏人为隐瞒成本风险的错误认知，掌握如何研判负向冲抵及科目调剂的科学性、合理性及可落地性，杜绝动态成本失真影响经营决策，为企业带来不可估量的损失。

【课程特色】

1、科学合理：课程对象定位准确，逻辑清晰，直击成本管理痛点、难点；

2、干货实战：案例引导，问题导向，阐述理论，实战落地，有理有据，兼顾理论支撑与实践落地；

3、模拟演练：趁着打铁，课堂小组演练，现场陈述，组间互评，课堂点评，学以致用。

【课程对象】

1、房地产企业：成本经理、财务经理、法务经理、审计经理等中层管理者

2、建筑企业：总经济师、商务经理、主管预结算及合约的负责人

3、咨询企业：成本管理分管领导、咨询商务经理

【课程大纲】

Part1：什么是成本管理——重点管什么，实操有哪些痛点？

一、成本管理的概念及定义

1、案例形式：引入为什么要进行成本管理，阐述成本管理重要性及价值

2、成本管理概念和定义

二、全周期成本管理体系简介及要点解析

1、360全周期项目成本管理概念及定义（图表形式）

2、全周期成本管理体系简介（案例形式：举例3个，分别说明目标阶段、过程阶段、结算阶段成本管理的价值）

3、全周期成本管理要点解析

（1）目标阶段成本管理要点解析

（2）过程阶段成本管理要点解析

（3）结算阶段成本管理要点解析

三、成本管理遇到哪些痛点、难点、槽点？

互动形式：引导大家抛出日常工作的问题及困惑。

案例形式痛点引入：

投资拿地阶段为什么要成本人员介入，我们能做什么，尽调我们需要关注哪些要点？

成本目标阶段无测算依据、图纸、方案，如何做到成本目标预得准？

成本管理者如何做到前置管控成本，发生成本计入台账？如何前置预判风险，在哪些环节可以发现成本有超支风险？

项目实施阶段，很多部门提出要提升品质，增加成本，作为成本人，如何判定是否合理，如何为管理者经营决策提供数据支撑？

Part2：成本管理困境之最——过程不超，结算超？

一、专项费用被占用，弥补实际已超支成本

举例并分组讨论：项目精装标准按照建筑面积800元/㎡，此项费用1300万，但由于备案价受限，取消精装改毛坯，原则费用应在目标成本减少，但专项费用被挪用，弥补实际成本超支

类似费用包括：绿建费用、装配式费用、太阳能费用、ABS贴息费用等

二、已知存在待发生成本，但金额预估不足，录入不及时，动态成本虚低失真，实际成本已超支

举例并分组讨论：项目总包合同已签订2亿，原目标成本2.1亿，表现成本可控，但总包存在工期、设备二次进出场费等索赔，诉求金额3000万，实际已超目标成本，由于待发生预估未计入动态成本，数据失真，导致实际成本超支

三、已知存在待分摊成本，但成本目标阶段未考虑，存在错漏缺，为避免暴露工作失误，未及时、准确录入待分摊费用，成本实际存在超支风险

举例并分组讨论：项目周边有3个项目，共用1条市政路，市政路总成本7500万，经决策由3个项目按照占地面积进行成本分摊，但成本管理人员编制目标成本未考虑费用，存在错漏缺，动态成本迟迟未计入此项费用，实际成本超支，直至市政路结算才暴露问题，导致成本超支严重

Part3：如何破局——实现成本目标控得住？

一、巧用工具—动态成本晴雨表

1、动态成本的概念

动态成本=已发生+待发生

其中：已发生=合同金额+预估变动金额（变更、洽商、图差、价差、索赔等）

待发生=预留合约规划金额（具备方案时及时更新数据，预判是否存在超支风险）

举例说明：

已发生：总包合同1亿，变更50万，洽商80万，图差100万，价差200万，索赔0，预估待发生变更洽商300万，总包动态成本=10000万+50万+80万+100万+200万+300万=10730万

待发生：精装修合同，按照建筑面积800元/㎡预留，待图纸出具后进行招标前测算，及时更新数据

2、动态成本的意义及价值

（1）预判项目结算总额，判定是否存在超支or节余

（2）超支风险预警及成本优化逻辑解析

（3）成本纠偏与跟踪落地

二、动态成本晴雨表——时效性

1、首次编制时间要求

2、编制频次及审批时效

三、动态成本晴雨表——准确性

1、动态成本核心内容及概念

（1）动态经营指标：:动态收入、动态成本、动态净利率、毛利率等

（2）超支、节余分析及预警

（3）动态台账

合同台账及无合同费用台账

变更台账

洽商台账

待发生台账

代建或待返还费用台账

2、动态成本核心要素的计算规则及注意事项（举例说明如何计算）

（1）动态经营指标

动态收入=已开盘售价*已开盘面积+立项售价*待开盘面积

动态成本=待发生+已发生

动态净利率、毛利率：财务测算

（2）超支、节余分析及预警

结论：项目整体超支或节余

假设超支：超支科目、是否存在优化空间、如何纠偏、落地时间、责任人、落地效果评估等

（3）动态台账：量、价分离，测算依据明确

四、动态成本晴雨表假象

1、动态成本更新不及时，实际已超成本

案例分享：更新不及时导致成本超支，无法预判。

2、录入负补充协议冲抵，但实际超成本

案例分享：经验缺乏或人为故意录入负冲抵，导致动态成本总额虚低，实则成本已超支。

3、成本科目调剂，预亏空，实际成本超支

案例分享：待发生科目成本被调剂至超支科目，但实际待发生科目预留不足，自身已超支，却被借用，出现预亏空调剂，导致实际成本超支被忽略。

Part4：晴雨表有何作用，能解决什么问题？

一、成本体检——项目超支or节余

1、成本体检核心指标要素

销售收入、动态成本、净利率、毛利率、IRR、现金流回正周期、里程碑节点等体检要素

2、建立成本体检指标库

（1）设计指标：钢筋含量、混凝土含量、可售比、停车效率、软硬景比例等

（2）客配指标：精装标准、景观园林标准、外立面标准、门窗标准、电梯等

（3）施工指标：土护降成本、窗地比、外立面系数、永水、永电、燃气、等

成本体检指标库季度更新，优选核心指标异常，库内其他指标作为辅助判定

3、选定精准打击项目

举例说明：多项指标异常，判定“精准打击项目”（选定重点项目的方法论）

二、监控预警——预警、纠偏、落地，向管理要成效

1、监控预警机制建立

实际案例：建立成本偏差监控预警机制小组，包括但不限于：项目范围、组成人员、沟通会频次、纠偏方案/替代方案、纠偏落地时间、责任人等

2、成本管理纠偏成效评估

实际案例：针对已落地的纠偏方案，测算投入、产出效益，评估纠偏方法可行性及借鉴意义，优秀经验分享or经验教训复盘

三、经营决策——立足于经营视角战略决策

1、预判项目是否存在超支风险，前置管控，避免既成事实，无计可施

2、判定成本追加合理性，提供决策审批依据

3、决策销售售价、推盘节奏、推盘策略提供支撑

4、研判项目品质提升、增加投入的合理性，真实测算投入产出效益

5、评估项目运营效益，判定项目成败，还原真相

Part5：动态成本晴雨表编制实战

实景演练、假定场景、成本动态、小组讨论、综合阐述、课后点评

罗老师

罗蕴姣老师

——建筑行业成本采购管理培训师

曾任：远洋集团（世界500强 上市公司top20）营造管理中心合约总监、远洋学院认证讲师

曾任：碧桂园（世界500强 上市公司top1）成本采购中心高级经理 集团认证讲师

曾任：华夏幸福基业（世界500强 上市公司top10）成本采购中心经理 内训讲师

获得国家二级注册建造工程师

高级工程师执业证书

双一流院校工程管理硕士

《土木工程FIDIC合同条件》编委、低碳节能绿色建筑领域研究

擅长培训领域：建设项目成本管理及履约、供应商体系管理与维护、项目成本优化及后评估、工程造价、工程经济、房地产开发与经营、房地产成本采购管理

【原创论文及研究文献】

住宅建筑能源消耗计量体系研究

低碳住宅项目的构成与评价研究

基于生态文明理念EPC总承包商选择研究

住宅建筑节能减排综合评价模型的构建研究

参与《钻孔压灌超流态混凝土桩基础技术规程》课题前期研究工作

参与《工程建设安全标准信息化》课题研究工作

【个人简介】

罗老师具备10+年世界500强、上市公司中层成本采购管理经验，先后任职于华夏幸福基业、当代集团、碧桂园集团、远洋集团等标杆企业，具备项目实战、事业部操盘、集团战略多维成本采购管理视角及经验，探索出一套项目开发全生命周期的成本采购管理生态链，通过投前研判、过程严控、投后评估多重视角助力项目运营，确保经营指标达成，助力项目“做一成一”，保利润、促增长、良性循环提价值。

罗老师具备很强实战能力，参与企业运营体系完善、制度流程编制、系统逻辑搭建工作及相关培训，针对不同受众、调整并更新课程体系及内容，针对成本采购管理痛点及难点给出适配性解决方案，为企业培养人才及梯队，前置规避项目成本运营风险。

【实战经历】

碧桂园集团（世界500强 top1）全面负责天津区域全成本管理，管控项目30+，项目团队20+，三次获得碧桂园集团管控成效奖，奖金总额65万，全成本考评团队第1名。

搭建全成本管理体系：作为行业标杆，高周转企业，根据战略完善并调整全成本管理体系、制度、相关流程，管控项目50+，管理团队100+，统筹投资决策、过程管控、投后评估全过程的成本采购管理工作。

管控成效奖：在碧桂园集团32个区域中，三次获得管控成效奖，被评为项目利润预达标率100%的优秀区域，项目经营利润预估提升5%。

全成本考核：碧桂园集团全成本考核评比中，天津区域获得第一名的殊荣，并在年度评选中获得优秀团队。

内训讲师：获得碧桂园集团认证讲师，面向集团高管、平行区域、事业部内部多重受众群里，开发课程20+，累计课时达到1000小时。

远洋集团（世界500强 top20）全面负责成本采购管控，搭建并完善全成本管理模型，优化全成本科目176项，规范审批流程70项，使用效率提升30%，用户满意度100%。

搭建并完善全成本管理模型：立足于集团层面由传统成本管理向业内标杆的全成本管理转换，优化全成本管理科目176项，实现项目全周期发生成本覆盖率100%；

规范审批流程：从管理端规范项目成本费用审批权限，严控管理漏洞，使用效率提升30%，还原项目真实成本，项目利润率提升3.56%；

系统提速：改善后系统运行效率提升，数据准确率提高，用户满意度100%；

远洋学院培训：集团认证讲师，开发远洋学院课程10门，累积500课时，覆盖投研成本策略、全成本管理痛点与案例分享、合同履约及复盘等。

华夏幸福基业（世界500强 top10）全面负责项目成本采购工作，节余项目成本4000万，高质量完成投资决策版经营指标。

项目全过程成本管理：负责项目成本目标、责任成本及合约规划编制，统筹项目全品类入围、招标、履约、后评估工作，动态管控项目成本风险并纠偏，完成项目结算，并沉淀数据积累，项目清算成本节余4000万，经营指标达成；

案例分享内训：针对项目管理心得及优化经验，在事业部多次分享成本管理经验及优化案例，累计课时500+，并获得华夏集团第三方检查第3名的成绩。

【培训经历】

《价值管理——项目成本管理如何做到预得准、控得住》：碧桂园集团+事业部总经理+《项目成本管理如何预得准、控得住》+管控成本超支率0%

针对碧桂园集团各事业部总经理，工作营培训5天，累计场次20+场，累计培训人数500+人，连续返聘25期，学员好评率98.7%，管控范围包括集团重点管控项目，情况复杂、难点各异，但经过培训，并有的放矢针对重点项目进行分析、纠偏、落地，最终实现管控范围内项目成本可控，整体超支为0。

《成本目标编制要点分析与案例分享》：远洋集团+项目成本经理+《成本目标编制要点分析与案例分享》+成本夯实1亿+

针对远洋集团全成本检查高频问题，重点解决项目成本目标编制不合理、错漏缺等问题，组织项目成本经理进行专项培训，每次培训6-7小时，累计100+小时，培训人数1500+，学员满意度100%。通过讲述成本管理逻辑、成本目标意义与价值、成本目标的分阶段内涵及编制要点，从理论上纠偏错误逻辑，并以重点项目为例，按照科目维度逐级讲解编制要点及易错分析，通过本次培训，集团整体成本夯实1亿+，准确率提升12.73%。

《招投标全过程要点解析》：华夏幸福基业+成本专业全员+《招投标全过程要点解析》+招投标流程合规率提升8%，定标金额降低3.47%

招投标管理是成本采购的核心，需要专业人员具备专业能力、谈判能力及较高职业操守，以此为目标针对华夏幸福全体成本专业人员进行专项培训，重点讲述招投标各流程及注意要点、商务谈判技巧、供应商选育维护等内容，单次培训3天，培训人数2000+人，学员评分97.6分，培训后第三方合规性检查，整体流程合规率提升8%，定标金额较原始投标金额降低3.47%，真正实现高质量降本增效。

【授课风格】

问题引导：抛出问题引起受众兴趣，分析答案的对错原因，深入理论，延伸应用，切入要点；

专业性强：紧扣建筑行业成本管理核心环节，结合10余年成本采购管理经验、教训，直击专业痛点和难点，致力于培养成本管理操盘手；

实践性强：实战案例为原型，融入科学的方法论、管理模式，简单易懂实践性强；

逻辑性强：理论与实践相结合，阶段性总结划重点，逻辑清晰，有亲和力，幽默风趣提高受众学员专注度。

【主讲课程】

成本类

《项目成本管控体系解析》

《经营视角——项目成本适配性分析》

《管理标尺——成本目标编制要点分析与案例分享》

《如何巧用动态成本做好成本管理》

《成本管理晴雨表——如何应用全成本指标体检控成本》

《成本价值管理——如何为项目精准匹配成本整体解决方案》

《成本策划——助力项目做一成一》

《精准打击——练内功、控成本、助经营》

招标、采购类

《供应商选择、培育、评估的管理体系》

《招投标全过程要点解析》

《规模发展——战集采供应商体系搭建与维护》

《全成本牵引——成本采购实战管理》

《指标看管理——投后评估案例分享》

【部分培训案例】

序号客户公司培训咨询内容培训成果

1远洋集团

（2020-至今）1.远洋集团全成本管理体系搭建与运行

2.远洋集团成本目标管理办法及细则研发课程3门，累计课时20小时，全面搭建远洋集团全成本管理体系，审批风险前置规避率15%

2碧桂园集团

（2017-2020年）1.碧桂园集团项目成本适配性分析

2.成本目标编制要点分析与案例分享

3.如何巧用动态成本做好成本管理

4.如何为项目精准匹配成本整体解决方案

5.投后评估案例分享1.研发课程18门，累计课时150小时，培训场次累计60+

2.3次荣获碧桂园集团管控成效奖，奖金总额65万

3.碧桂园集团考核中区域第1名，并获得全成本管理优秀团队

3黑龙江省广播

电视大学

（2009-2012年）1.工程项目管理、施工组织设计、工程造价、房屋建筑学、FIDIC合同条款

2.工程技术经济学、房地产经济管理、基础会计学、工程项目管理讲授课程10+门，讲授300+课时，带领学生专业实习10+次

【服务客户】

中建八局、远洋集团、碧桂园集团、华夏幸福基业、当代节能、天津城投、广播电视大学、建筑职业技术学院

【学员评价】

老师整体思路非常清晰，能够迅速抓到项目一线成本管理者的痛点，结合大家反馈和关注的问题，快速引入培训话题，凭借丰富的项目操盘能力、集团管理经验生动有趣、容易理解的讲出项目成本管理的本质、关键和核心，培训后可结合工作实际复盘日常工作，纠正偏差，对个人理论认知及实际操盘非常有价值。

——碧桂园集团 成本管理中心 杨总

老师和蔼可亲，沟通顺利，从不同视角讲述如何进行成本管理，成本管理的本质到底是什么，一味降低成本是初级管理者，进阶管理者会立足于经营视角，成本投入的增与减均要充分考虑经营指标，市场角度灵活调节，成本管理者是项目总的成本军师和左膀右臂，让每个成本人觉得自身工作的重要性和价值，也更具备经营视角的专业管理能力，非常感谢老师，让我们全新认识成本如何管才能发挥最大价值。

——天津城投 成本总监 王总

作为20级管培生，初入职场，对成本管理处于学习、摸索和探知阶段，罗老师作为我的导师，从理论知识、项目操盘实际、管理思考多维度传授如何进行成本管理，如何做好成本人，单纯做成本很难，但一专多能会让成本管理事半功倍，通过参加管培生成本训练营，身边同学对罗老师评价很高，首先讲授内容适合毕业生，虽然专业但会生动形象举例说明，其次深入项目一线指导我们如何操盘，不怕犯错，出现问题如何纠偏，后续如何避免，深受同学们喜爱，受益匪浅。

——碧桂园集团 管培生

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