一些来自制造商在质量管理前面临的困境，80%的质量问题是重复出现的问题。制造业的质量改进迟迟未见成效，是因为缺乏在设计和制造活动中获得并不断改进其利用质量表现知识的能力。其他企业系统，例如项目生命周期管理（PLM），并不能改进质量，因为这些系统把质量改进当成一个流程管理问题来处理。企业要实现质量飞跃，面临的根本挑战就是知识管理和持续改进的问题。

80%的质量问题是因为材料不合格引起的。产品根据既定规格来生产，而问题却仍然出现。我们往往能够通过根本原因分析发现，所有部件都是符合规格要求的，但是规格要求本身有错。

若问制造商为何如此，他们的回答是一致的：“工“不能管理学到的经验和最佳实践”以及程设计和制造之间的沟通不够”。即使是对自己的产品质量较为满意的公司，在设计原型、测试、返工和上市时间方面也已花费了巨大成本。创新被视为是质量和上市时间的大敌，企业因此宁愿停滞不前，结果产品被竞争对手抛在了后面。

QLM的五大核心原则

QLM的核心前提如下：有效的质量定义是由特征驱动的，而有效的质量流程管理依赖于持续改进和对正在被定义的质量特征的知识管理。听起来也许简单，事实并非如此,因为特征受产品和流程整个生命周期中的各个因素所影响,一个脱离了生产和支持的设计团队不大可能有效地描述产品特征，质量问题因此而出现。

QLM原则一：质量由特征推动特征是在系统的行为层面描述的一个具体的可测量、可控制的特点。为了成功开发优质的产品和流程，我们必须把握产品特点和需求，将其转换为特征。这样，就把质量变得切实而且易于管理，并为系统化的质量管理方式提供了基础。重要的特征是那些为确保安全和质量指标而必须认真确认和控制的特征。

QLM原则二：质量实现

质量实现是基于积累的最佳实践和学到的经验对产品和流程进行设计、验证和控制。

这可以从下一代质量实践的出现看出来。ISO9000记载的是流程而不是数据，而ISO/TS16949APQP汽车标准从本质上来说是在ISO9000标准的基础上增加了内容

QLM原则三：质量定义

这个原则类似于PLM在各种独立性电子变革管理系统中的出现。如果没有产品数据，工程变革流程管理还是什么呢？类似地，如果你有一个质量问题，你事先针对该问题准备的质量计划又是什么？

QLM原则四：生命周期法

质量是跨职能的，这体现在设计和工程间的虚拟之墙，以及大量企图穿越这堵墙的努力上。装配设计、制造设计、几何尺寸和公差、价值工程，这些都在努力让设计团队理解制造的现实。设计团队识别出他们认为是关键和特别的特征，将其提供给制造团队。设计和流程FMEA是由跨职能的团队完成的。

设计问题是在制造过程中和顾客使用中发现的。设计的持续改进要求这些人员能够方便地接近和理解制造过程以及顾客和质保数据。

QLM原则五：积极的知识管理

前面四条QLM原则建立在数十年使用核心质量工具的行业经验之上。这些原则已得到普遍认可。而QLM系统的最后也可能是最重要的一个要求，是确保企业能够积极利用所有作为经验教训而获得的特征。

幸亏，基于特征的生命周期质量管理方法让这成为了一个可以达成的目标，一部分原因是因为QLM系统中的知识库让用户的工作变得更方便、快捷。通过使质量流程在主要的质量定义内容的基础上运作，知识库的持续改进便成为了事务型质量业务流程的固定特点。

在进行根本原因分析时，系统会提示用户选择发现的失效模式和原因。如果需要一个新的控制举措，将其直接增加到该原因的控制计划中。

然而，如果你在这个共同的语言中增加一个新的原因，这个原因就能方便地传播到那些使用相同流程、拥有相同失效模式的其他团队中去。

理解未来的企业质量蓝图

QLM解决了做这些表单的需要，而是把表单联系起来，与业务流程捆绑起来，管理其中数据的知识获取、持续改进和交流。

QLM是独一无二的，因为QLM由特征驱动，强烈依赖于知识管理，跨职能性的特点很突出。下面是说明QLM效果的一个简单例子：你如何保证“耐用”的要求被转化为产品和流程的特征？从根本上来说，以上活动和流程都围绕着一个中心概念：描述产品和流程的特征，以便在产品和流程的整个生命周期内识别和控制影响质量的关键特征。

最终，QFD、FMEA、设计验证和实验设计都是做一件事情：识别特征和控制。而特征和控制则数不胜数。为了避免重复问题和重复失败，我们必须首先找到正确的特征和控制，然后管理这些特征和控制，因而就能在未来和相似的项目上应用既有的最佳实践。