近期，运动服饰中的标杆企业都不同程度存在以下现象：规模化渠道拓展带来的增长日渐缓慢，推动品牌塑造的战略趋势已成必然。

李宁之忧

此次运动服饰品牌得分最高的李宁正面临着战略转型阵痛。1年前，李宁重塑品牌，换LOGO形象，把沿用近十年的口号“一切皆有可能”改成“makethechange”，目标客户也从逐渐老化的60、70后转移到新兴90后。李宁的目的很明确，试图从传统的渠道驱动模式往品牌驱动模式转型。但代价是，一年后传统顾客群体部分流失，新顾客群体也不买账，高管引咎辞职，渠道商怨言四起，最终导致业绩大幅下滑。

事实上，李宁此前围绕二、三、四线城市，用价格和口碑取胜，顶峰时曾超越了阿迪达斯的销售额。但要看到的是，这是一种主动放弃一线城市，避开耐克、阿迪达斯锋芒的曲线之举。同时，李宁在渠道上所采取的“农村包围城市”的战术已渐失效—渠道制胜的最佳效果往往出现在外资企业立足未稳、渠道不稳的情况下，眼下阿迪、耐克经过10余年的摸索早已稳下阵脚，一旦他们开始向二三线城市降价突击，不仅是李宁，安踏、特步等同行活路何在？也正是因此，商榷4年之久的品牌重塑、渠道变革等方案不得不被李宁在2010年推向台前。

或许可以理解李宁CEO张志勇的担忧，在二、三线城市拥有8000多家门店的李宁并不怕晋江系安踏等同行的追赶，但是对于耐克和阿迪达斯，这不是一个等量级的较量，用张志勇的话表示即是“一旦阿迪、耐克降价主攻二三线城市，李宁这些年等于免费帮他们在二、三线城市培养成熟市场，然后再把年轻购买群体送到对方怀里。”

为了重塑品牌，李宁特意在2009年设立BI部门，旨在统一解决李宁整体品牌和产品的规划问题。简而言之，BI部门要全程管控品牌的生命周期，将相关产品研发/渠道销售/市场营销等部门以运动类别为基本单元进行重组。用张志勇的话说，就是BI部门要能画出一张完整的品牌地图，随后BI部门空降了五位高级总监，领衔五大品类。

从如今大幅下滑的业绩来看，BI部门设立2年之后的效果显然不佳。诸多业内人士也曝出内部空降高管的操作理念和企业老文化、老员工之间的摩擦较大，双方间磨合极为艰难。对于这些情况，众多分析人士给予李宁此次变革计划“草率”、“过激”、“一刀切”的评语。

对于这些评论，李宁公司不予置评，而在给本刊的回复中却明确提出自己的改革过程。李宁公司称，此次变革短期的方案为——去库存化、淘汰低效率分销商，增加分销商盈利空间，调整产品线；中长期持续性策略为——提升品牌、提升产品，提升经销商零售管理能力，进行价值链的整合,从价格消费转型价值消费。渠道方面的改革主要是推进终端六代形象店和分销市场的改革——推“城市经理制”，让李宁的销售代表直接管到零售店的sell-out。

曾是李宁公司首任市场总监、现任关键之道体育咨询有限公司CEO张庆对这次变革如此分析道，“以前中国企业大抵理解管理的程度是做到优化供应链管理，这是一种从生产到终端销售的优化思维，李宁也是如此。但如今光靠供应链的优化与传统复合渠道带来的增长，已不足与支撑这场商业战争，只有理解能为品牌加分的局部细节，从而形成品牌价值链上的溢价，才能与国际巨头品牌竞争。但是在实际操作转变过程中，老文化、老员工的观念是很难改变的，即使花巨大力气去说服与整合，也未必有效，观念的变革永远是最难的事。”

“不仅是运动服饰李宁品牌，国内各行各业都会遇到这类趋势，靠渠道高速扩张的跑马圈地时代逐渐成为过去时。”张庆指出。

观念是否转变直接呈现在企业组织架构上。李宁设立BI部门，希望建立起统一的战略品牌规划和设计，在一定程度上是想避免传统企业产品线过长、市场部门各自为政、品牌效应不统一的尴尬处境，而BI部门也一向被业界视为企业真正重视、并试图在实际操作上树立统一品牌概念的最直接体现。

李宁的问题是高端的一线品牌阿迪和耐克的强势冲击—当外资大鳄摸清水了，立足稳了，便试图有节奏地出击，抢占利润大头，中低端市场则感受到后来模仿追赶者的压力。

“眼下国内企业已开始意识到品牌消费的巨大潜力，行业也慢慢由‘数量消费’向‘品牌消费’，不过，真正要建立一个品牌一般耗时3~5年，而要继续巩固壮大品牌占据竞争优势至少需要数十年的经营。