现今社会在培养和评价领导人才时，过度重视知识和才能，以成败论英雄，而不太计较做事的原则，大是大非的标准越来越模糊。面对中国独特的经营环境、众多行业的潜规则、竞争对手的恶性竞争，结果的成败固然重要，正如艾森豪威尔的名言：“没有东西可以代替胜利”，但他也同时强调不能不择手段取胜。回顾过去二三十年，欧美和中国企业界的危机不断出现，安然危机、金融海啸、三聚氰胺、地沟油、假建材、假进口家具等事情层出不穷，这些都是与领导者缺乏道德底线，过度追求结果、不择手段恶果。虽然能赢一时，但不能赢千秋，最终害人害己，晚节不保。

随着中国企业在国内外影响力的不断扩大，中国企业需要更多的阳光型领导者，不单有知识和才能，更重要的是有正直、奉献和服务社会的精神；不单是成败论英雄，更重要的是做人处事有原则和道德底线；不单是自己能树立榜样，更重要的是能影响各层级员工光明正大地做事，对客户、供应商、环境、社会产生正面影响力，温暖这个世界。正如宏创始人施振荣所说，他要的是名和利，赚钱是做对事的结果，不是不择手段追求的目标。

但面对中国独特的经营环境、众多行业的潜规则、竞争对手的恶性竞争，阳光型领导力是否可行？阳光型企业是否有竞争力？笔者最近两年针对超过10家企业做了调研，发现很多行业中的领先企业（如苏宁、复星、东软、玫琳凯、万科、宏基、阿里巴巴、古井集团、远大空调、星巴克）都是有清晰的经营理念和做事准则，不单在行业中能脱颖而出，并能规避不必要的风险，确保企业的持续成长和成功。虽然这些企业也不是完美的，在庞大组织中要贯彻领导者的理念和价值观有时候也会打折扣，但它们至少有清晰的指导原则和理念，并不断努力打造一个阳光型企业，确保企业健康发展，并对社会创造价值。

要打造一家阳光型企业，领导者可以从三方面做起：

设立透明和规范的管理机制，防止内部腐败和以权谋私 阳光型企业明确设立高压线，主管员工不管职等高低，一碰即死，防止公司的腐败和以权谋私，建立公平透明的企业文化。例如万科内部倡导“不行贿、不受贿、避亲举贤”的管理理念，公司内部设立多种举报渠道和宣传教育体系落实这些理念。阿里巴巴强调人才的德才兼备，每季考核包括业绩和价值观两部分，有业绩但做事方法违背公司价值观的主管或员工称为“野狗”。公司如何对待野狗？答案是“乱棍打死”，必须严格处理，不然公司到处都是野狗。

不浮躁，拒绝走捷径赚快钱 阳光型领导者除了内部建立透明规范文化外，对外以服务社会、创造价值为本，而不是投机行贿赚快钱，务求打造一个稳健和持续成功的企业。

在中国房地产行业中，以便宜价格取得好地段的土地是获利关键点。但万科在王石的领导下坚持“不行贿”。当然不行贿的代价是使万科在土地竞争中明显吃亏。不止一次，已谈妥的地块一夜之间不翼而飞，成为了竞争对手的囊中之物。既然在市区黄金地段拿不到好地，万科只能以城乡结合部作为主要开发目标，通过独特的设计和完善的物业服务吸引客户，建立公司内部的核心竞争力，结果同样把万科打造成为中国房地产行业中的领先者。

立志要做中国巴菲特的复星集团，在打造投资能力时，也非常关注通过制度和文化控制风险，守住底线，抵制贪婪的引诱。坚持投资纪律性，不浮躁，正确做人，合法做事。复星不断强调和改进自己的“投资纪律”。一旦确定原则，不管外部环境如何变化，机会如何诱人，始终坚持原则。这些纪律在外人看来几乎不近人情：不炒股、不搞委托理财、不给别人担保、不做赌博性投资。“不炒股”的纪律让复星错过了2005年开始的中国股市暴涨，但也使它避免了全球金融危机的风险。

苏宁电器是一家先慢后快的公司。在竞争对手国美疾风飙进式的扩张中，苏宁以稳健、持续、平静生长的力量，苦练内功，当内部管理的力量日益显露价值之后，苏宁立即迸发出后发制人的超速能力。这种速度是以后端运营管理和物流体系的坚实基础，通过“标准化、信息化、制度化”的支撑系统，苏宁实现了每年能开200家店，开店6个月内就能盈利的奇迹。

远大空调的总裁张跃在给公司命名的时候，就融入了自己的经营理念。他认为企业家要看得远，拒绝短期利益和行为；企业家思考的格局要大，要追求如何对社会和世界做更大的贡献。因此他给公司起名远大，并且时时用这两个字来约束自己，把它作为抉择取舍的准绳。

强调共赢，满足和平衡不同利益体的需求 阳光型领导者强调共赢，打造健康的生态环境，满足和平衡不同利益体的需求，而不是为了自己股东或管理者利益最大化，欺压员工、供应商或经销伙伴。正如施振荣所说，利他是最好的利己，通过帮助别人帮助自己，最后名利双收，其他人也愿意长期配合和支持你。

在我们调研的企业中，这样的例子很多。玫琳凯连续四年被评为最佳雇主和连续六年位列“全国化妆品制造行业效益十佳企业”第一名 ，在接受调研时，玫琳凯大中国区总裁麦予甫说：“我们在中国市场持续取得成功的关键因素，就在于能够满足各个利益相关者的需求。所谓利益相关者包括消费者、美容顾问、员工、社会公众以及股东投资方，确保各利益体的投入和相互支持。”而他本人最重要的职责之一就是“促使大家打破‘你我’的边界”。

21世纪初，戴尔的直销模式盛行，宏集团一度经营困难。但凭借利益共享的思维，宏找到了一条与经销伙伴紧密协作、分享运营效率的商业模式。当时直销模式让大型电脑经销商有了被抛弃的感觉，生存受到威胁。宏向渠道商伸出手来，提出了联合渠道商、分享价值链的“新经销模式”。其中逻辑就是，既然戴尔可以把利润率做到8%，宏则可以把这8%与合作伙伴共享。就生产效率而言，宏并不比戴尔差，宏给渠道让利达2%～3%，大家利益均沾，合起来便可以与戴尔一拼。最终宏扭亏为盈，把直销模式逼到了墙角。

东软集团也是如此，不以竞争心态出击，而致力于构建共赢的生态环境，与伙伴甚至竞争对手进行业务合作。东软把自己定位为集成商，在中国打造一个“生态圈”，把IBM、Oracle、SAP这类国际公司的产品和技术集成进来，形成解决方案出售。东软在深入了解本土客户的业务逻辑和思维方式的基础上，为客户提供高性价比的解决方案。它把自己变成一座桥梁，连结了客户和合作伙伴，令三方都从中获益。东软还成立四所信息学院，每年为合作伙伴培养大批专业工程师和技术人员。面对所有来找他的合作者，东软集团董事长刘积仁问的第一句话就是：“我能给你带来什么？” 他认为，东软就是要打造一个生态环境，让所有加入的人都能获益。作为一个企业，从这个意义上讲，它不仅在打造自己的竞争能力，也在打造一个企业的性格和品德。

家电零售商与厂商之间的矛盾经常见诸报端，原因就是零售商对厂商利润的盘剥。苏宁电器却有不同的理念，强调与厂商合作。苏宁董事长张近东说，“谈判谈不出市场，博弈博不出利润” ，强调双方通过紧密合作创造市场和利润。