很多快公司，其实不是死于创业的清晨，而是死于快速发展的正午。如果和大公司一样的四平八稳而不能迅速突进，其实是一种风险。但是不是一味地求快就能取得大成？以下四种情况反而会欲速则不达。

第一种：跟风求快

参与这个游戏的玩家其实没有选择：你要是不快，运营管理瞬间就被对手超过。

中国互联网从来都是西学东渐，研发项目从来都是C2C，CopytoChina：门户学自雅虎，淘宝抄袭eBay，京东瞄着Amazon，百度自称是中国的Google，腾讯的当家产品QQ最开始的名字叫OICQ，直接向ICQ致敬，人人和优酷在美国资本市场上会想当然地认为是中国的Facebook和Youtube。

有了这么多一线公司的榜样激励，中国互联网创业者都很自觉地第一时间“学习借鉴”，甚至直接拷贝美国的最新商业模式：视频火，3000家；团购火，千团大战；Color融了个天价，全中国都在学；Pinterest红得发紫，于是，是个网站都瀑布流；Path火了，于是到处都在声称自己是中国的Path????

为求快，为求成为行业第一，中国的创业者们往往会想出各种手段来打击对手，美化自己，热衷于在媒体上相互攻击；同时，为了更好地吸引眼球甚至会伪造数字、美化报表、制造高速发展的假象。这种看上去很美的外部虚荣往往造成内部堡垒的瓦解，而创业团队的内部崩盘则更进一步推动公司的倒下。

在美国，一个概念从最初成型到最终做成至少需要三到四年的时间，甚至更长，中国的创业者们往往缺乏这种认识，更多的是以一种投机的心态、一味求快地杀入群雄混战中，这样的跟风求快，特别是在一种相对浮躁速成的心态下，风险极大。

第二种：被热钱乱了方寸

热钱在手，往往会让人把问题想简单，认为钱可以买很多东西。其实，钱不能买到需要时间积累的任何东西。

作为中国互联网最有激情的幻想家，诗人出身的方兴东常常带有浪漫主义色彩，但他在反思自己创办博客网的失败时，有句话说得很好：“钱太多了，让自己乱了分寸。”智基创投陈友忠对方兴东的反思予以了印证。2005年，方兴东找他要钱，提到想要的不过三四百万，但因为很热，大家都想投，于是冲到了1000万美元。

很多公司也都曾有过迷途知返的机会，但很遗憾的是，至少在它们所跌倒的领域，都没能很好地重新站起来，每一次都是很着急地重起炉灶，然后消耗不该消耗的资源，就这样持续败坏掉。

创业，本质是用有限的资源做无限的事情。过多的资源，过多的热钱，反而会让创业者患上富裕病。

时间其实是靠钱买不下来的。

第三种：快，却没有团队分享机制

只有创始人等极少数人认为事情是对的、公司大部分人都反对某个决定的时候，是这个公司产生大逆转的显性征兆。

英雄主义式的壮举往往让创始人在内部具备绝对的权威，具备远超常人的勇气和做出超出常人决断的能力。但硬币的另一面是，在重大决定上，一旦创始人在战略方向上出现问题，也能让公司万劫不复。一味英雄主义，特别是过分的自我膨胀，危机预防总是让创始人们缺乏对自己、自己所创公司工程项目管理和外部环境的合理判断。

创业英雄与商业领袖职业经理最关键的区别之一就是领导力的区别。而当创始人缺乏对自我的约束、缺乏对团队的包容以及自我决断出现重大失误的时候，创业英雄们很多时候就变成了莽夫，这个时候自然会出现众叛亲离。所以，我们会看到很多快速发展的公司，一旦出现高管持续离职的情况，公共策划往往是问题显现的开始。

第四种：快，却忽视了用户体验

很多的失败案例其实都不是商业模式的问题。也就是说，这件事是对的，但公司在细节上做错了，对用户价值尊重得不够，因此死掉了。

必须承认的是，很多创业公司都犯了商业模式的盲目崇拜症。我们需要面对的问题是，商业模式再精巧，最重要的是你能不能回到用户价值。VC、投行和基金经理们希望你用最简单、最直白的方式讲清楚你的商业模式，讲出你怎么能迅速复制，怎么能迅速扩张。但我们往往把事情讲清楚之后，却没有把最重要的东西讲清楚，那就是用户价值。

还是那句老话，商业模式创新有否当然重要，但更重要的还是对用户价值的挖掘和尊重。

以上四种“欲速则不达”其实是有内在关联的。由于盲目跟风，创业者往往对自我的约束没了，对团队也没有要求了，然后做出错误决定。而这个错误决定的帮凶就是热钱，在热钱推动下，商业模式也不错，自信心过于膨胀，扩张很快，发展很快，热钱接着跟进，于是路越走越远。也就是说，因为创始人的自我迷失，在热钱和商业模式等外在力量的驱动下，不断往前滚，不重视用户价值，最后这件事情就演变成“用户把你抛弃”。