企业在经过十多年的市场摔打之后，各个方面基本都固化了，约定俗成了。无论是业务模式、企业文化都已成型，主要核心人员之间已达到默契程度。这些对企业的稳固是有极大的正面作用——但对企业的突破和发展，则要辩证看了。虽然企业一天天在长大，但老板拍板乃至集体决策的事情，总执行不到位，战略目标几乎变成了永不落地的口号，企业在沿固有的模式喘息前行。

1.战略与执行力的冲突。企业每年都制定了很漂亮的战略目标，但执行力就是跟不上，远远不像企业少年期那样翻倍增长，甚至增长超出想象，干什么都得心应手。

2.商业模式与市场变化的冲突。创业头几年一直为形不成商业模式而烦恼，后来逐渐形成了商业模式，当正在为自己的成型而又成熟的商业模式自豪时，却发现市场变化了，固化的商业模式错过许多商机。进而发现了，市场越来越不是自己能适应和把握的，让企业经营管理者有越来越摸不透市场的感觉。

3.服务模式与客户新需求的冲突。青春企业服务模式都已经成熟，甚至开始标榜和宣传自己的服务理念和服务方式，然而客户的需求却发生了新的变化。

4.企业规模与风险管控的冲突。企业有多个OFFICES，多区域发展，需要企业自身的管理能力越来越强。可企业的管理能力就像一个青春期男孩的筋骨，个头虽有，但不足够强健，于是企业的大小风险经常发生。而企业的个头还在一天天长大，于是风险管控和企业规模冲突不断。

5.元老忠诚与能力需求的冲突。企业的元老们已跟随企业一路成长而来，少则也有四五年的司龄，员工们对企业的忠诚和感情是不容置疑的，问题是这些忠诚的元老们跟随企业一路成长，能力模型大多已定型，但企业的规模逐渐壮大，需要更高水准的能力，很多事情元老们虽有忠诚与热情，但心有余而力不足，确定的事情往往干不了或干不好。

6.能力与信任的冲突。过去企业规模不大时，老板采用目视管理，或信任管理，能把企业操持运转。随着企业规模的扩张，目视管理已经失灵，信任管理也不凑效；而引进有能力的人，大家又缺乏相互的信任。于是信任和能力的冲突越来越明显。

7.渴望规范又希望自由的冲突。由于企业规模越来越大，每天都发生新的问题，靠老板和领导、管理者个人随机应变的决策和指令已不能适应公司运转了，指令冲突的有，理解指令有误的有，假传圣旨的有。于是大家都希望规范，但大家又都习惯了自由，都希望规范别人，而自己自由，于是规范和自由就发生冲突了。从老板到员工，普遍是心有余而力不足，这是每一位关心企业的成员共同的感受。几乎企业内所有有使命感的员工都会发出同样的感慨：若何、若何、奈若何？

企业里有元老；虽然属性是企业，但已经有了官僚；虽然还没有稳固的市场，但企业内已经有了稳固的地盘；虽然急需补充新鲜血液，但几乎所有老人都十分惧变；虽然相互之间矛盾重重，但围剿空降兵却惊人的协同；老板既要呵护新人，又要安慰老人。老板活得很累。

新来的人，基层一线的人，面对信任体系下的管理模式，对管理层产生了惧怕心理，甚至要办成事情，得求管理部门的人。于是官僚就产生了。各管理部门、各经营单位内部的同事们，长期共同的奋斗形成了友谊，有了很深的感情，正式的或非正式的小圈子利益逐渐形成，维护本位利益的现象经常出现。

企业反复折腾后，若经营、管理、文化等方面没有突破，会逐渐导致全员士气低落，没有激情；时间一长，就麻木了。而当看到其它同行企业一骑红尘跑远了，还有后起之秀的企业逐渐逼近和追赶上，甚至超越了自己，于是又有了焦虑。但焦虑时间长了，仍没有改变，逐渐大家又都习以为常，甚至认为这是企业的常态。焦虑中的麻木，麻木中的焦虑，二者都是病态。渐渐这病态就成了常态，可这种常态下的病态能维持多久？

企业发展到一定规模，有一定的平台优势，经济实力也有了，就有条件引进职业经理人。可引进的职业经理人，薪酬必然高，薪酬高只是诱发矛盾的因素之一，重要的是改变了利益格局。