丰田公司的文化已经逐渐发展成为公司的核心竞争力。丰田的领导者始终相信对员工的投资才是成功的关键.丰田著名的精益生产模式，其实也是构建在尊重员工的文化基础上的。产品及时投放市场、洞悉客户需求心理的精良设计等，都是靠人用心做出来的。只有在得到公司尊重的前提下，员工才能发自内心地投入工作。

.丰田文化的本质就是源于公司对员工的尊重而获得的员工对公司的信任。而且，可以这样认为，每一个员工都有足够的责任心通过计划—执行—检查-行动.对工作进行不断地完善。关于丰田，最常问的一个问题是企业如何奖励不断成长中的员工。事实上，丰田有意淡化现金奖励。

丰田这样的公司都是通过管理者与员工间的日常交往建立信任账户的。他们建立了一种交往文化，使员工感觉到他们是公司大家庭或者合伙关系中的一员，而不仅仅是一个打工仔。

第二种是“信任交往”，是一种“馈赠”经济类型。在这种经济类型中，事物基于信任和合作关系进行交换，而不是直接薪酬。就像邻里之间的关系：邻居出去度假了，你愿意留下帮他收报纸和邮件，给他花园里的花浇水。这不是金钱的交换，而是信任和关系的交换。

信任交往比商业交往更难维系。在商业交往中，公司根据合同条款给员工提供薪资。每年，老板都会清楚地告诉你你的绩效评估得分，如果你达到了绩效目标，将得到什么奖励，然后一年就结束了。

信任交往要求双方的长期信任，另一方将承担交易的结果。如果失去了信任，那些觉得受了委屈的人将抹去心中多年才建立起来的公平对待感。

精益生产闻名于世的丰田公司，其人力资源部门与传统公司的这一部门有着深刻的差异。丰田的观点是，与采用大批量生产的系统相比，精益管理需要更高质素的员工和更多的信任。员工已经成为系统中最重要的部分，他们发现和解决问题的意愿将推动持续改善。这样，人力资源无疑成为了企业中最重要的部门。与发展员工和在相互信任的基础上创造公平环境的工作相比，丰田人力资源部门的会计工作相当琐碎。

精益生产如何改变人力资源部门的作用，是个有趣的问题。在创造和维系丰田文化方面，人力资源部门做了哪些贡献呢？

在把员工作为资产流管理方面，丰田的人力资源部门扮演着一个非常不同的角色。丰田的一些执行董事、制造和工程部门的副会长以及丰田生产系统中的优秀专家都曾在人力资源部门工作过。这是因为人力资源部门在促进操作人员的发展方面发挥着重要作用，所以人力资源经理必须是操作专家。

人们普遍认为精益生产的主要目的是节约劳动成本，甚至有人会认为是减少人数。丰田对此持不同观点。

丰田生产系统的方法旨在揭露问题，以便人们可以解决这些问题，从而不断强化系统。

在解决问题方面受过良好训练的员工将首先保留问题，以使生产继续进行，接着再确认问题的根本原因，制定并实施对策。然后他们将思考在尝试这些对策时学到的东西，这将导致在良性学习周期中的进一步行动。

当人们第一次接触一种流程时，不可能预见到它失败的所有方式。但在不断地揭露问题，找到根本原因并解决问题的过程中，系统变得越来越强大了。

如果想要利用丰田生产系统（或者现在我们称其为“精益”）揭露问题，把员工当作问题的探测者和解决者，就必须具备以下几个条件：

1.必须有能够使团队成员将偏差识别为问题的标准。

2.团队成员必须通过培训，掌握标准。

3.团队成员不能惧怕揭露那些会使他们陷入麻烦的问题。

4.团队成员必须通过培训，掌握好解决问题的方法。

5.团队成员必须积极帮助公司实现组织的宏远目标。

制造流程并不完美，会不断地出现问题。这时就需要员工根据标准确认问题，并将其解决。这也是员工学习的一个过程，通过这个过程，员工的能力将得到更大的提高。

通过这种方式，员工与精益生产系统共同发展。为了这个目的进行工作必须具备一种高度的信任——相信揭露（承认）问题不会有任何负面影响；相信如果公司变得强大，所有员工都会获益。

这听起来好像非常崇高，非常理想化，还很容易给人留下这样一种印象：丰田要么是个乌托邦式的公司，要么不过是徒有其表。

丰田提供了一个真实的成功的学习型组织的案例。无论对于企业的所有者，还是团队员工来说，它都是成功的。它始于这样的一个假设，即员工是最重要的资源，需要接受培训、发展和挑战。人力资源部门是公司中能够发挥最明显、最重要功能的部门之一。因为人力是不能被复制的惟一竞争力资源。