企业介入新的领域时，比如产品上市初期。在现实中，这种模式多为中小型企业所采用。企业在具有较大优势资源的地区和市场的重点区域进行直营，即企业自行开发终端、选择经销商业，投入较大的精力对代理网点进行管理，并结合本地的情况进行学术投放和促销活动的开展。而在资源较为薄弱或市场的非重点区域选择代理商经营，企业主要提供整体策略的支持，市场的开发和维护由代理商完成。这种方式的产生与企业希望赢得“双保险”的心态有关。

全面的直营势必增加投入，需要巨大的资金不断滚动，一旦出现资金的中期断层，就有功亏一篑的可能，因此风险巨大。另外，在一些资源并不丰富的企业，产品一上市就全面覆盖也不现实。因此，在大部分地区选择招商，会缓解较大的压力。首先，招商获得的部分货款可以补充滚动资金的不足，其次可以全面覆盖市场，抢占先机。这种方式的主要缺点是管理不便，在直营市场和招商市场要分两种管理模式，给企业各项资源的调度和分配的合理性带来一定难度。

企业在产品市场启动的初期，全方位地进行招商，选择优秀的代理商加盟。招商成功后，进入到产品的销售阶段，企业再在市场的重点区域或在大区域概念下设立分公司，加强对经销商的管控。

代理商的总公司负责制转变成企业的分公司负责制；二是终端的代理商负责制转变成代理商和分公司共同负责制，即分公司负责管理本区域的代理商，也负责部分终端。分公司主要做市场管理和市场开拓的辅助性工作，并直接控制一些主要终端。

代理商进行有效的管理，并直接控制部分重点终端，不断增加企业的经验和资源。缺点在于，分公司介入了终端控制，导致企业和代理商的部分利益矛盾，处理不好会使企业流失部分代理商。

企业通过招商建立了较为广泛的营销网络，再采用直营方式对代理商进行大幅度的帮控，并大力度地对终端的管理和开发投入人力、物力，以确保真正意义上拉动终端、启动消费。笔者所在企业曾做过这样的试点模式，销售的主体为代理商，企业投入大量人力在全国范围内对代理商给予支持，按照统一的模式进行销售和管理。

这种方式的优点在于启动市场的速度快，资金风险小，产品上市初期劲头足。缺点在于，代理商的选择难度大，在运作过程中要不断控制甚至淘汰不合格的代理商，管理难度较大。事实上，即使是大企业，在分销渠道策略上也应该和代理商进行较长时间的合作，初期采用分销代理商，启动上千家合作者，使自己的产品广泛并迅速地占领市场。

企业在设立大客户部的同时，设立终端代理部来与之抗衡，让它们之间通过相互竞争来促进销量增长。其中大客户部主要销售渠道为省会市场和某些省级市场，终端代理部通过代理商直接面对医院，且一个代理商负责一家医院，药企对代理商的薪酬实行佣金制。

现在，大多数企业都有一大批老代理商，这些代理商既为公司的过去做出过贡献，也为现在的销售提供着保障，与朝夕相处的前期招商经理们有着很深的渊源和情感，此阶段的招商经理不再是完全而纯粹的企业代言人，几乎是企业和代理商之间的利益和持续沟通的代言人。

针对这样的状况，企业首先需要改进自己的营销组织结构，导入矛盾，引进竞争，关键是进行公司内部整改，由内向外渐进地展开全面的市场调整。当然，要考虑到供应链上各层级对改革的接受程度。

根据笔者的经验，每年营销组织结构的重大调整，都会有一批队员和代理商出局，并逐渐形成更加理性、更加柔和却更加有效的方案。每一次重大调整，企业都会迎来一个100%的增长。由此可见，市场不难做，难的是应对变革的勇气和魄力，由内而外的改革虽然成本最小却又最难，但效果最为显著。

企业可以对原来的销售格局不做变动，原来负责销售的班子从销售总监到招商经理都不变动，这个班子拥有的网络资源不变动，也就是代理商网络不变动，找出还没有开发的空白区域归纳集中，成为新建立的终端代理部工作的范围。

新成立的终端代理部可根据企业的实际情况，既可以开发区域性的代理商，又可以开发佣金制下做医院纯销的代理商，新部门成立的本意是专职负责医院纯销的代理商，这个部门的开发范围权限取决于企业自己。笔者理解为市场招商格局的改造大概分3个阶段来完成。

第一阶段：人事不变动。大客户部的招商经理还是招商经理，原来招商的班子不变。利益不变动：销售激励制度不变，待遇不变动。医院数量不变动：终端销售的窗口数量不变动，企业保证代理商已开发的医院不变动，但是不能开发圈出来的空白区域，也不再有医院数量开发的任务。销售任务不变动：企业下达的当年任务可以相对宽松，任务和去年一样，不要求增长，休养生息，调和矛盾，让大家在没有压力的状态下轻松享受企业奋斗的成果。

新部门下达开发覆盖率指标，一是医院的数量，二是新代理商数量，此阶段不对该部门做纯销销量的考核指标。最重要的一点是，新部门的行政级别一定要和老部门平级。

第二阶段：人事要调整。对于没有完成任务的职业经理人和代理商要进行调整；不要轻易更改政策；对于已经开发但是陷入销售瘫痪的医院要进行清理，划归新部门重新招商；销售任务有变，当年的销量任务有20%的增长，增长出在医院单产方面，期间，企业不但要提供学术推广方面的支持，也要提供代理商销售技能方面的教育培训。

新部门的工作指标要有一些变化，一是团队成员的扩充，二是销量要有具体的要求，一般需要成倍的大幅增长。

第三阶段：老部门在新部门的竞争压力下，处于良性的对抗性竞争境地，代理商也历经全面的洗礼。在大客户部，特别优秀的代理商可以升级为省级区域医院总代（保留二三级市场给新部门）。