一个组织与其他组织相比能取得何种成就，主要取决于它的基本哲学、精神和内在动力，这些比技术水平、经济资源、组织机构革新和选择时机等重要的多”。

企业文化由经营理念、活动、视觉、口碑形象四大识别系统组成。

经营理念识别系统（MI）体现在企业有清晰有效的使命、以及拥有团队成员共同遵循的行动纲领（价值观）上。

活动理念识别系统（BI）对内体现在教育训练、产品研发、改善环境的意识改革展现；对外体现在社会公益赞助、广告促销等公开活动的企业活力展现上。

视觉理念识别（VI）是以造型、色彩具体传达形象美化的力量(含标志、图案、标准字、企业标准色、品牌标准色)表现于产品、事务用品、办公器具、招牌、旗帜、制服、建筑外观、橱窗、交通工具、包装用品、广告传播以及展示、陈列规划之上，以有别于其它企业和商品，对企业形象的塑造和发展产生积极而且良性的效果。

口碑形象识别系统（SI）：“品牌的认知在于客户的口碑”，通过顾客对产品及服务满意度提升，建立良好企业口碑形象，而在满足顾客需要之前，先给客户合最大安全感。

企业使命指出了企业存在的目的，还要对企业如何通过人员、资金及其他资源等方面做出取舍、选择，所以，企业使命的建立过程，也是在对所属产业中自己优劣势有清晰认知的基础上，来确定自己核心竞争优势的过程，但国内众多企业往往陷入盲目出击的陷阱中，看到一个产业赚钱，就一窝风似的跟上，而没有对这个产业的生命周期有很好的研判，同时到了发现自己已处在一个竞争白热化的“红海”战场中时，对自己是在成本、还是差异化、或是在技术革新上取得优势的定位不清。

应对措施：一个有野心要实现基业长青的企业经营者或高级经理，必须培养自己建立有效使命的能力。

价值观是实现使命的办法，是团队成员达成共识且需共同恪守的行动纲领。走进每个企业中，都能从墙上、文件中或网站上或多或少的看到一些精神标语，但做的如何呢？都在喊“以人为本，实施人性化管理”，但却很少有企业能真正思考如何满足员工的脑袋、心情和钱包需求，往往是老板一边喊着“人性化”，一边忙着在企业的各各角落安装监控摄像头，在心里从来不敢信任自己的员工；都在喊“要和供应商建立战略伙伴关系，实现双赢”，却在想方设法不断压低采购成本，还往往不能按合同约定及时支付货款，更不用说在供应商经营管理水平上有所贡献了；都在喊“团队合作”，可众多企业的团队会议中充斥着罗列问题、互相推诿、相互指责的气息，往往是会而不议、议而不决、决而不行的会议……

应对措施:

一是结合价值观，对企业的制度体系进行优化。

打破一种旧观念，脱离已经习惯的舒服领域，展现崭新的风范，是个痛苦的过程。在价值观未融进制度就只能停留在理念阶段时，也即停留在了领导者和员工之间的听听说说阶段，很难将企业价值观与所有员工的价值观达成一致。但将其融进制度后，就拥有了约束的功能。“勉强成习惯，习惯成自然”，在反复教诲，再辅以制度约束，员工才会逐渐使员工的行为表现符合企业倡导的价值理念，当员工能自觉的运用这些法则实施自我管理和自我领导时，制度的约束功能已逐渐降低，企业已在逐渐迈入文化管理的阶段。

好的团队领导者在处理日常管理问题时，永远不会让自己停留在解决问题的阶段，他总会通过呈现出的问题带给员工一些启发。我们从展现海尔文化的故事片“首席执行官”中看到，当团队成员接到一个个颇具挑战的任务而面露难色时，他们的上司总是用海尔倡导的精神去激励他们把任务领下来。一个领导者，需要进行“上纲上线”的艺术修炼。

采用最快速和最简单的价值观宣导方式——早会经营，“早会开的好,一天没烦恼”。很多销售型和服务型的企业都非常重视早会经营，如酒店、保险公司、电话直销公司等。开早会的目的一是总结昨日工作的缺失，二是使团队成员聚焦今天的目标任务，还可以有目的性的结合企业倡导的理念，做一些相关的知识分享，并邀请团队成员发表些心得感言，在短短十几分钟内的一场早会起到了“一石三鸟”的功能。建议生产型的企业也不妨借鉴一下。

组织的使命和目标只要与员工的个人发展目标发生了共振，就会发挥出对员工的巨大激励功能，但在众多企业中，员工对自己就定位在“打工仔”这一角色上，企业组织的使命和营运目标对他们来说几乎是于己无关的事情，更谈不上积极主动的围绕使命达成进行群策群力了，致使企业经营者或高管时常油然生出一种孤独感。

应对措施：

一是高层需要时常向员工“营销”自己的梦想，大声的告诉部属，你将带领大家走向那里、在这个过程中你需要大家给予什么样的支持和付出怎样的努力，让员工在精神层面感到自己是一项伟大事业中的一参与者。

二是通过目标管理和绩效评价制度，使员工清晰了解到自己的表现是如何对整个组织的业绩产生影响的。

三是经营者应有“成果共享”的理念，通过建立公平合理的激励政策，来奖励员工在个人及公司业务发展的方面的贡献。只要舍得“给”了，自然也就敢于向员工提出约束和要求。

一个优秀经理人的胜任模型，他生动的描述了一个经理人能在一分钟内给到部属一个有效的目标；在部属目标达成时，能给出一分钟的表扬以激励部属挑战新目标；在部属目标未达成时，还是能在一分钟之内清晰告诉他是什么行为和方法错了，能真诚的、及时的对他的错误行为实施纠正和展开批评，并与部属重新审视、确认和认同目标。只要这个经理人能做到以上这三件事，那么他就称的上是一个优秀的经理人了。但对大多数企业的经理人来说，给出目标和表扬不难做到，但对不良行为的纠正和批评，因害怕导致人际关系的紧张而寄希望于问题能自动消失，往往不愿意采取或拖延实施纠正行为，“苦口良药”、“对事不对人”的理念大家都知道，但却是知易行难。