危机来时，企业家绝不能像鸵鸟一样，头紧紧地埋在沙滩里。眼不见未必净，逃避不仅不能解决问题，还会火上浇油，只有积极主动地去解决问题，找出问题症结所在，冷静地面对新闻媒体，才能把危机的伤害降到最低。

美国危机管理专家奥古斯丁对危机处理的经验做了精辟的概括：“说真话，立即说。”这六字箴言指出了危机方不论是对利益相关者还是舆论界，必须态度诚恳，实事求是，并及时发布信息。做到不急不躁、不欺不瞒，友好、客观地沟通协调。如果是因为企业责任导致社会公众利益受损时，企业家必须勇于承担责任，在第一时间向受害者公开道歉以示诚意，并且提出相应的补偿方案。

企业家只有这样才能杜绝谣言、以正视听，揭示事实真相、赢得信任和支持;或以真诚稳定公众情绪，博取同情、理解和谅解。态度恶劣、歪曲事实、或者躲躲藏藏、遮遮掩掩，只会导致利益相关者的对立、流言四起、内部混乱，造成新的、更严重的危机。

领导是员工的表率，他们明确自己在危机中的角色至关重要，管理者要做到在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定不能轻易流露出任何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的"顶梁柱"角色。管理者要表现出对危机事件的格外关注和对员工的关心，如果管理者表现得好像什么也没发生，若无其事，不仅不会减轻人们的惶恐感，还会更加加重人们的猜疑心态，一些员工会觉得这样的管理者没有人情味，对企业更加失去信心。

企业家在关注营运业绩的同时，有效控制成本，提高企业价值，简化程序，重新审视现有商业模式。控制成功是关键，历来优秀的企业家都是成本杀手。

最新上榜世界500强的唯一民企沙钢就是最好的例子，全厂管理人员仅占职工总数的5%~6%，而且董事局的副总们都是五六个人一间办公室。更让人惊讶的是，全厂还没有一名清洁工定员，环境卫生工作都是由各部门、分厂、车间、班组按区域划分，实行“三包”，上班前要人人动手，负责搞好包干区的清洁卫生工作。

根据近期媒体的报道，可口可乐公司正在准备给全市的四五百名业务代表每人配备一款安装有GPS卫星定位系统的手机。这一手机的使用目的在于更好地提高业务拜访效率，通过GPS定位功能及手机短信订单的使用，增加业务拜访时间，提高拜访执行力，推动销量增长。

可口可乐公司业务员是否按照规定使用这款手机将与经济挂钩：如果没有按照要求在上班时间设置手机定位信号的，按每天500元扣除当月的奖金。此外，如果上班时间业务员因为任何原因导致手机无法正常开机而且没有及时报告的，也要按照未正常开机要求每天200元扣除当月奖金。该公司还规定所有的业务人员在每日正常拜访的工作中，应严格按照当天自己提报的业务拜访地略图或公司提报的拜访地略图顺序拜访客户，否则扣钱。

对销售过程实施精细化的管理，并不是可口可乐公司的发明，类似的例子在各个行业都有。那么，我们到底应该如何看待精细化管理呢？

很多民营企业，甚至市场份额已经在同行业位居前列，但基本上是依靠核心团队的能征善战得到的，管理水平严重滞后，很多核心团队竟然没有管理的概念。因此，对于绝大多数企业来说，提升管理水平是当前面临的重要课题。

有些创业者正好与上面的相反——他们拥有高等教育经历，在注重经营的同时非常重视管理，甚至在创业初期就将管理摆到了和经营同样重要的位置，期望有完善的管理体系和很高的管理水平。这就进入了一个认识上的误区，因为管理水平并非越高越好，而是要和企业的发展阶段和现状相适应。

做生意都是为了赚钱、盈利，但盈利是有前提条件的，比如：销量的提升、成本的控制、管理的加强、正确完整的规划等，从理论上讲，精细化营销会使营销步骤更加清晰，内耗减少、能有效利用资源，增加执行力、提升销量、增加盈利。但事实上笔者所见到的一些企业在采用精细化营销以后，并没有达到增加盈利的预期效果，反而陷入了泥潭，象绑住自己的手脚一样，脱不开身！

企业在创业阶段需要的是灵活性和快速反应，只有如此才能够做到灵活机动地调配资源应对竞争。如果在这样的企业建立起完善的职责分工体系，可能会因为协作不够而失去灵活性。

管理是需要付出成本的。很多企业只看到管理精细化的结果，而看不到管理精细化背后的成本和投入，而资金紧张是大多数创业企业普遍存在的现实问题。

创业企业需要的更多是激励而非约束。创业企业处在求生存的阶段，这就要求组织能够集中资源去争取更多的订单，这就要求在人力资源管理上重正向激励轻负向约束，组织成员在“失去的只有锁链，得到的却是整个世界”的巨大感召下冲锋陷阵。

做生意就是为了盈利，我们不能为了精细化而精细化，把握精细管理的度——十分重要，在实战中要根据市场情况和自身情况而定。笔者认为，任何的营销战略都应该对企业盈利有所帮助，不能光让别人看到我们市场做的好，更要让大家看到我们企业有很好的盈利能力。