任何一次经济环境的变化都会湮灭一部分企业，但也同样会造就一部分企业。不同结局的背后只存在一种原因：企业是否及时选择了适宜于环境变化的生存方式？

在恶劣而残酷的生存环境下，企业已很少具有改变环境以适应自已的可能性，唯一可以做的就是企业需根据生存环境的特性不断调适自已的适应能力，进化自已的生存能力、变异自已的核心能力。企业进化过程的变异可以分为两种情况：

我们大体上可以把主动性变异定义为“创新”，这里面包括了产品创新、模式创新、管理创新、渠道创新等一切突破性创造活动在内的所有主动性变异、突破性变异。而“创新”的动力在于主动地面对市场及竞争环境的压力，自动自发地发掘、发现或发明前所未有的模式或产品，以满足新的市场竞争及环境需求的一切活动和行为。企业在人为的控制下采取的创新活动所产生的结果占有了主动性，其变异的程度往往会更加接近企业和市场的需求，也可以让企业更加迅速地享受到创新、进化和变异带给企业的发展先机和高额利润。

与主动性变异不同的是，绝大多数企业在受到外部环境强大的压力、企业面临生存或发展的危机时，才会被动地选择、取舍、放弃一些固有的特征，以顺应企业生存的需求。比如，人力资源在严重匮乏的情况下，企业为留住人才而采取提高工资的做法就是被动性变异。

企业的经营过程也可以说成是企业的危机管理过程，其关键在于企业如何应对外部环境和竞争形势的变异和进化。而企业变异进化的关键要素又在于企业是否具备了变异进化的条件和能力？这种条件和能力又分别来源于两个方面：一方面来源于企业危机意识和变革突破的动力和认知程度；另一方面来源于企业自我变革的能力和基础。只有把握住企业的发展战略和变革方向，剩下的就只有行动方法和行动能力了。这也是笔者关于“企业DNA”研究的主要命题。很多中国企业家和当初的华为一样深刻地意识到企业生存与发展的危机，为了谋求永续经营或避免企业的成长陷阱，往往会选择借助“外脑”来改变公司的管理现况，不管你引进的是“先进的管理制度”，还是“一流的专业人才”，随之而来的却是这些所谓的“外脑”与企业原有人员的直接冲突。随着各种各样“制度”的引进和推动，越来越多的企业家却慢慢发现所谓的“先进的制度（模式）”也不过是一件好看的外衣，没有它不行，但没有合适的人穿它更不行。

从某种程度上来说，没有不需要变革的发展战略，所有的企业战略基本上都是从企业变革开始的。而企业变革的起始则必须先从企业的人事变革上开始，而众多失败的管理变革往往都是从企业的人事变革失败开始再向外延伸的。

现代管理大师彼得•德鲁克曾经说过：“正因为管理的对象，是为着一个共同的目标而工作的人的集体，所以它永远要以人性为课题，永远要探究人性的善与恶。”我们同样可以把这些观点引申到企业变革管理中借鉴、使用，他们的共同之处在于，高超的管理者应该具备：“谋心之术”--企业政治与领导的权谋艺术。

什么是“企业政治”？要了解这个话题必须先从“政治”一词的原义加以探索。孙中山曾就“政治”两个字做过解释，他说：“政就是众人的事，治就是管理。管理众人的事便是政治”。

西汉刘向把政治分为三个品级，他认为“王道的政治感化人民，霸道的政治威服人民，强横的政治以武力胁迫人民”。中国历史自有文字记载以来的二千多年时间里，各大王朝无一例外地采用了高度中央集权的专制帝制。盛极600年的周王朝分封诸候，最后反过来被诸候国消灭了；汉高祖刘邦得天下后杀白马为誓分封刘姓王，却差一点被“藩王”们断送了江山。自此，中国各朝君主再没有人敢采用这种“分而治之”的治国策略了。

企业，是组成社会的微观组织。其宏观的战略决策，如企业经营所采取的方针、方法和政策机制等“方向性”策略，往往由企业经营者或管理者“乾纲独断”来完成。这里面虽然涉及到“决策机制”的科学性命题，但真理往往掌握在少数人手里，“奥卡姆剃刀原理”同样被很多企业家不断地证实。企业领导人为了保证他们自已认为正确的企业战略得以实施和执行，一般都会采取各种办法试图说服异议者，或者干脆排除异已。由于“革除异已”的方法被很多企业领导者、尤其是新任领导者使用得次数过于频繁，所以，“政治”一词对于今天的企业来说，往往被贬谪为企业内部各团伙之间的“利益之争”、“权力争斗”的代名词。

其实，企业政治和国家政治的本质是一样的，就是要规范、约束、管理、倡导一个组织或群体的行为规范，并平衡、调整、维护各方利益以保证组织或群体利益最大化的过程方法。企业政治可以被理解成企业领导者对企业内部各种“经济关系”、“利益关系”和“社会关系”总体上的处理、运用和把握。

在企业政治范畴中，积极的政治因素会促进企业的发展，而消极的政治因素对于企业来说则是一种内耗。不良的企业政治一般表现在权力和利益之争、人事派别的对立、经营观点或管理思路的政见不合，以及为此而衍生的各种企业“潜规则”下的思想行为和权力争斗等。

寻找新的价值增长点，尽可能保住现有市场份额：和郡目前最需要做的就是利用新价值增长点，开发新产品、占领新市场、稳定老客户。工艺品生产的特征在于新产品开发的速度要“快”、新产品种类要“多”、创意要“新”，同样材质的工艺品，成本差异并不大，但因产品的创意所带来的溢价和附加值却远远高于产品成本本身。

迅速识别、培养核心能力：和郡的产品介于“玩具”和“奢侈品”之间的大众市场，客户的购买动机属于“冲动型”，无论是产品的开发方向还是细分的市场购买对象，和郡都没有形成自已的特色和核心价值。所以，和郡必须马上进行深入的市场、客户、产品分析，识别并培养出企业的核心价值和核心能力；

建立基于“产品差异化”为战略的企业能力体系。工艺品行业的核心关键在于持续不断的新产品开发，即单一产品的“差异化”。和郡应当在此战略前提下系统地构建、培育并形成与“差异化战略”相匹配的企业能力体系。