当一项模糊性的工作被分解成若干可以量化的数字指标后，管理起来就会变得一目了然；一些凭借个人直觉和经验而无法察觉的缺陷与不足，就会在客观事实的数字下清晰的显现出来。在传统农业的小手工作坊时代，一是人员数量稀少，二是没有复杂而精密的工业机器，所以，仅仅凭借个人生活经验和直觉，就可以应付自如了；但是，自工业革命中诞生出大型厂商组织后，个人的经验和直觉就显得捉襟见肘了。

事实上，在现代企业组织出现之前，“效率”对于商业利润的贡献，是微乎其微的，一个异想天开的商业计谋、或是一次大胆的投机冒险，都可以获得丰厚的商业利润。但是，工业革命中诞生出现代企业组织后，彻底的颠覆了传统商业管理逻辑：传统的人与人之间温暖的、情感的、一对一的交流，被大批量的工业产品在更广阔范围内的销售所取代；商人们传统的“行商”习惯，开始被现代企业的“坐商”逐渐替代；曾经夸耀商人随机应变所谓的商机意识，成为了今天无头苍蝇式乱闯乱撞的贬义词。

在传统商业和现代企业之间，似乎转眼间发生了一百八十度的大转弯：个人的商业智慧和人际关系处理能力，忽然被科学、理性和严谨的组织效率所取代。在几乎透明和同质的市场环境下，在机器设备一样、人员一样的状况下，谁更有效率，谁就是市场的胜利者。因此，现代企业竞争的本质，其实就是企业效率的竞争。当一个依赖密而不传的手艺或秘方的传统商业组织，很轻易的就被拥有现代机器设备的现代企业组织所击败，这并不是现代机器设备击败了传统商业秘方，而是“高效率”击败了“低效率”。

今天的企业管理，已经几乎全部“数字化”了，从企业战略设计到人力资源管理，几乎无所不在。各种管理和业务的指标数据收集/生成/处理/分析报告等等一系列复杂的工作，从而形成对于企业组织战略/业务流程/岗位职责等等一系列精确分析、合理配置与准确评估，这是一系列科学严谨的“数字游戏”。在企业之间的效率竞争时代，“数字”成为了支撑企业管理最关键的技术性手段，因此，“数字”本身既是效率产生的关键技术手段、也是效率实现的结果衡量标准，没有严谨准确的数字意识，也就不存在效率管理意识。

中国的传统商业管理，一直习惯于毛估估的个人经验式的感觉，缺乏对于“数字”最起码的尊重。这种状况经过千百年来的历史延续和强化，不但使得忽视数字、甚至是蔑视数字成为了事实，而且还被当作管理遗产继承了下来。

事实上，中国传统商业管理蔑视“数字”的恶习，是一个由来已久的不争的事实。首先，中国传统商业之间的竞争，并非是商业组织之间的“效率竞争”、而是发生在人际关系层面之间的竞争。中国传统社会一直缺乏理性的公开公平的市场竞争，当中国传统商人将亲戚/朋友/熟人/官员/权力/垄断等等，都当作了商业利润的可能来源，就意味着“效率”失去了管理的价值，通俗的说，假如一个官员、一纸批文能够带来巨额暴利，那么，没有人会费劲力气的去面向企业内部挖掘组织效率----当组织“效率”变的毫无意义，“数字”也就同时变得毫无意义。

其次，以儒家文化为主流的中国传统社会，历来缺少经济效益的“数字化”概念，即没有投入产出的基本概念，也没有机会成本损失的管理意识，而是习惯于以纯粹的道德道义为标准来衡量经济活动的合理性。因此，商业成本意识常常成为了“斤斤计较”贪财小人的代名词，商业资金周转运行意识常常被冠以“小气精明”的恶名，使得传统商人仅存的一点点数字意识原始本能，也被压抑得无影无踪。实际上，中国传统文化中的道德因素，一直在封杀“精打细算”式的商业行为，并视他们为无耻商人。

我们低估了数字化“管理工具”背后的意义。当我们期待着某一项成功的管理模式得以延续时，它意味着管理模式需要被工具化，而“数字”则是工具化最重要的技术性手段。在中国已经过去的二十多年的企业管理中，无论是企业内部的各种管理、还是外部的市场营销，都创造出了大量的成功案例，但是，这些所谓的经典的中国本土案例，却往往如过眼烟云，无法在相同的条件下还原和复制，咎其原因，正是缺乏理论基础和现实的数据、例证支持，或者说，我们的理论家们往往是一种事后诸葛亮般对既成事实的解释，却并不能够揭示事实真相。

我们忽视了这样一个事实：是“数字”揭示了管理的真相，而并不是管理者个人毛估估的感觉。事实上，假如管理者忽视甚至根本就不懂得“数字”在管理中的价值，那么，他完全可能被自己的直觉和情绪所欺骗，并由此得出完全错误的判断和结论。当一个管理者被销售业绩下降而搞得焦头烂额时，实际上，完全可能是产品质量或服务下降而导致的恶果，而与所谓的“销售人员的无能”无关；当一个管理者被居高不下的管理成本折磨得睡不着觉时，实际上，完全可能是因为组织结构的设计不当而造成。

当一个企业感觉到管理混乱而无处下手时，数字、图表、曲线等等一系列可靠的数字和工具，才会告诉你问题的真实来源和事实真相。然而，遗憾的是，“中国式管理”所推崇的情/理/法式管理，毫不掩饰他们对于枯燥乏味的“数字”的厌恶，他们更喜欢教人学会如何处理人际关系，使得中国企业管理在个人随意性的道路上越走越远。在今天的中国企业管理，总是热忠于“管理是科学、还是艺术”的伪问题的争论，这种典型的“非此即彼”的思维模式，使得本就蔑视数字和混乱不堪中国企业管理，更加的雪上加霜。

事实上，正是因为“组织数字化管理”取代了“个人随意性管理”，现代企业才会快速驶上高速公路，或者说，假如不懂得组织如何自我复制、岗位如何自我重复、流程如何标准衔接，那么，所谓的企业做大做强就会成为一句空话。今天中国企业必须面对“信息化管理”的浪潮，而信息化管理实施结果的差强人意和扭曲变形，一个重要原因，就是企业岗位、职能和流程的“数字化”程度不高，从而直接导致了岗位或流程的“可重复性”的缺失，而不能复制或重复的岗位或流程，则成为了个人凭借经验的随意性工作导致管理不够规范的罪魁祸首。今天的中国企业管理，必须学会面向绩效和结果负责，必须学会生成和分析各种管理“数字”，因为“数字”是企业经济管理活动的历史痕迹，并且使得管理具有了可识别性和可复制性，从而使得管理变得确定并且面对结果负责。事实上，表面上的轰轰烈烈、人际和谐，并不能够代表管理的成果，原因很简单：没有效率和绩效的企业，不可能造就持续性的企业成功。实际上，早期“数字化管理”演变至今，已经成为了今天企业的职业化/标准化/流程化的基础性管理，虽然，职业化/标准化/流程化的基础性管理，未必会使企业管理获得成功，但是，缺乏了职业化/标准化/流程化的基础性管理，则企业管理一定不会成功。