在整个企业范围中，管理者在日常的工作中往往担任的是领导，项目指挥者等等角色。与员工之间的角色分工以及工作的不同往往会使得员工与领导产生避无可避的距离或是隔阂。这样的距离或是隔阂在某一个范围程度内是可以容忍或是允许的。但过大的距离就会产生领导与员工之间在管理上产生的距离，久而久之就会影响整个管理团队的管理质量。

为避免这样的情况发生，许多公司可能为了加近员工与领导之间的亲密关系举办一些公司层级的聚会或是联欢。但是绝大部分的员工在参与这样的聚会的时候总会心生芥蒂，放不开与领导之间的沟通，而领导也会认为这是一次公司层级的聚会，该有的领导的样子还是要有。最终，聚会或是联欢的初衷达成的比例会打折扣。

然而，在工作结束后，彼此熟知的员工之间就愿意脱下这层工作关系彼此邀请或是举办一些这样的聚会。当以这样的比较随意的性质出现的员工聚会时，领导如果受邀，该不该参加，参加又应该以一个什么样的姿态去参加，是不少领导者苦恼的问题，这里就给出几个简单的在面对这样尴尬局面时可以参照的几条准则，希望能够给领导者们一些启示：

员工之间举办这样的聚会，初衷大部分是想增进同事之间除了同事身份以外的关系。那么，绝大部分员工在举办这样的聚会的时候首要的要求就是希望这样的聚会轻松，愉快，各自放下各自在工作中的重担，享受一下在繁忙生活中的一丝悠闲。在这样的时候，领导若受邀，就应尽量做到和身边员工一样的聚会节奏，包括在很多细节方面就不应该显示出其领导的特殊地位。这样的主动放低身份应该是领导在参与此类活动时首要就要做到的事情。与员工同计划，同出行，同娱乐，应该是员工和领导都希望看到的。

也许绝大部分员工愿意在这样的聚会中看到一个完全放下身份地位的领导，员工们也想看到领导隐藏在领导身份背后的一些常人特点。这样的特点大可放开展现，如运动，唱歌，娱乐等等。大方的与员工讨论自己的兴趣爱好是一个非常适合增进彼此关系的好办法。但是需要记住的是，无论如何作为领导的人心里都有要有一个底线，这不仅仅是为了保障以后回到工作岗位上后的威严，保持最后适当的距离也是今后与员工相处的保障。

事实上，几乎每一位领导都想要与员工搞好关系，但是好的关系并不是一蹴而就的。这样的桥梁也不是单单通过几次聚会就能构建起来的，这样的桥梁应该在平时的工作生活中就要有心搭建起来。在平时的管理中，领导者就应该采取一种亲和的态度，让员工感觉到领导是有可能和他们建立轻松融洽关系的。在这样的前提下，员工才有可能在举办这种类私人聚会的时候想到邀请领导，从而从长远上建立与员工构建和谐关系的可能。

对于一个团队，只有管理者是新进的，而员工的工作效率和态度又不能符合你的要求，这时候要如何提高整个团队的积极性呢？又如何更快融入团队，提高自己在新团队的领导才能呢？关面对你认为散漫的员工或团队，用户“画水无风”提醒要擦亮双眼看清楚团队是否真的如你所想。“画水无风”认为在接手新团队时首先应该问问自己对这“散漫”的定义到底是什么，它对你所要实现的管理目标有什么的阻碍。当我们觉得员工“散漫”，尤其是在一个新地方有这样的感觉，我们应该意识到这“散漫”的本质是这里的人做事的方式与你的心理预期不同。

然而，做事的方法不同，并不绝对意味着做事的方法“不对”。这就要把“散漫”的现象与工作完成的效果联系在一起，如果这些现象确实拖延了工作效率，那便证明它有被改变的必要；反之，我们就应该更多地去考虑这种改变的不良影响。

从一个正面例子来看，Google员工穿拖鞋上班，这一般看来是一种散漫的现象。然而，当放在Google所特有的“放任思维，挖掘创新”的企业文化里，这种散漫倒变成了让人津津乐道并争相效仿的典范。因此，不是每个团队都采取一样的工作模式，新官上任三把火，要看清楚整个团队的工作习惯，切忌烧那些影响效率的“陋习”。

但从另外一面来看，如果散漫的现象确实影响了工作效率，那出手确实不能含糊，但要稳健而富于逻辑，大胆而讲究艺术。用户指出改变懒散工作氛围，要一手严格抓制度，一手通过激励措施鼓励员工。

那么在决定要整治团队工作氛围之后，用户“心念”认为首先要问自己五个为什么，只有提前对整个团队的问题了解清楚才能更好地制定策略：团队的组织架构是否合理，规章制度、岗位职责、工作流程是否有清晰规定，是否完善？团队的绩效考核、奖惩制度、晋升机制是否科学有效并有严格执行？薪酬结构是否合理？团队总人数一共多少，中层干部有多少，是否有及时和各层员工沟通谈话？是否了解员工的需求和问题？团队内是否每个职位上的员工都适才而用？有没有出现大材小用或者力不从心的情况？团队中是否有害群之马？是否有一些非改不可的集体陋习？沟通是解决问题的关键，因为每个团队的特质都不一样，只有通过层层的沟通才能得出最有效科学的解决方法。“牧翁”为我们阐述了各种针对不同级别的正式或非正式的沟通作用和技巧：

利用各种场合、机会，与各级人员进行广泛、深入的非正式交流。这样可以了解出现当前散漫现象的关键点是什么，例如是针对你的还是长期养成的。而且，通过广泛的接触给中层这一级别形成这个无形的压力，让自己夺回主动权;同时积极地帮助他们解决一些他们关心和关注的问题；

与部门经理进行正式和非正式的沟通。通过非正式沟通，了解他的一些个人情况，表达你对他的关注和关心，营造亲情的氛围。通过正式沟通，了解他当前工作中存在的难点和工作开展过程中的阻力，在深入探讨的基础上逐步形成共识和制定有效措施来突破。通过这些沟通交流，还能帮助判断他是是否忠心并对团队有用的人；

在充分掌握中层甚至基层人员的品性、工作能力、解决问题的能力等基础上，将中层人员进行分类，谁是你的战略合作者，谁是需要培养的干部，谁是继续观察的干部，谁是必杀之的干部，并根据分类和定位实施不同的策略，进行分化，确保他们各归其位；

根据公司年度目标结合当前的实际情况，与各部门确定季度或半年度工作重点和计划，在此基础上由他们各自制定月度重点工作计划，每月进行公示和汇报，并以工作效率为标准实行严格的考核奖惩制度；

在这些沟通和重新定位的基础上，就可以制定有效的应对措施。另外，在加上一些薪酬福利待遇的提高，提高工作效率就不再困难了。