企业要构建先进的组织管理体系，首先要实行“以人为本”的经营理念：企业需要通过一系列的制度规范和激励机制，极大地调动和刺激员工的积极性和创造性;同 时，通过合理分工协作，扬长避短，建立员工间的互补机制，使企业内的人力资源得到优化配置。企业的整体效率是建立在员工效率基础上的。

企业要充分尊重员工的积极性和创造性，保护个性的充分发展，使员工的劳动成果同物质报酬和精神的奖励紧密联系在一起，以保证员工效率的持续提高。

同时，员工在企业内活动，就要互相配合、互相理解，发挥团队精神，将个性发展与企业需要有机结合起来，从而达到互动双赢。

企业员工同样具备劳动力、资金、组织管理、技术和信用、以及消费需求等五大能力资源，虽然不同员工的上述资源有大有小。

企业若只简单地用组织管理体系的其一，则不但不能有效地发挥员工的积极性和创造性，也不能为企业带来更多的资源和经济效益。

在组织管理体系上，员工除了能按企业的要求提供体力劳动(或简单的脑力劳动)来完成简单的工序外;在企业需要时，还可以提供资金(如让员工入股)来增强企 业的资金实力;在日常生产过程中，提供合理化建议，对不良现象加予举报，对管理人员加予监督;提供产品、工艺或服务的改进、改良方法和措施;在需求对口的 情况下，购买企业的产品和服务，或企业根据员工的消费需求，组织团购，以此提高员工的福利待遇，加强企业的凝聚力。

所以，企业若能提供合适的平台，充分利用员工具备的各种能力资源，不但能有效地激发员工的积极性和创造性，更能增加企业的要素资源投入，提高各种要素的配 置效率，使生产要素在企业内部得到最优配置!从而产生更大的经济效益和更快的发展速度。这也是“以人为本”经营理念在企业的成功实践。

企业要构建先进的组织管理体系，还要加强企业的制度化建设，以规章制度为最高权威和行为准则，在制度面前人人平等。按现代公司治理模式完善企业的各项规章制度，公司高管以身作则，带头遵守公司的规章制度。

许多高技术公司的组织系统显然超出了集权-分权的范围。一方面，它需要保持松散、分权和差异，以具备主动和快速反应的能力。另一方面，它需要有严格的管理，以保持战略的内聚力，管理相互依存的单元，减少决策与行动上的时间延滞。这种规则反映在下面的论述中：

我们喜欢小的、分散的单元……它们具有重要的责任……但是我们的产品是共同完成的……我们的顾客需要购买一个完整的产品……这是成功的重要因素，需要各单元之间相互协调和密切合作。

这种组织可以被描述为既集权又分权。说它是集权的，是因为高层管理小组在制定战略方向、确定小组和个人创造力界线方面起着至关重要的作用;说它是分权的， 是因为一线工作人员可以自由地决定处理新的紧急情况，当这种紧急情况出现时——宽泛的、也是明确的战略和文化参数范围之内。

创造这种结合的关键促进因素是依靠正式和非正式的联系机制。在领导和实干者之间建立直接交流的渠道，这种交流渠道包括电子交流、计划会议和评审会议、非正 式的机会，如教育论坛和公开的接触会议。正规的交流可以保证，在市场现实和战略优先权发生紧急变化的时候，能快速讨论、评价和实施。的确，许多高技术公司所面临的优先次序处于不断的变化之中，从而导致了连续的革新和经常的再调整。例如，第一个月的重点可能是着手研制一个新产品;第二个月可能转移到大量的制造和采购上来;第三个月，由于用户的反馈，产品的重新设计摆在了企业的重要日程。

动力和变革通过广泛依赖项目组微观层次的改组、不同职位核心雇员的再调配来调节。而且，许多高技术公司致力通过依靠临时工、专家、顾问来提高其柔性，依靠他们的各种才干，使他们承担不同的任务，而又不需要固定的成本和长期的承诺，这正是核心雇员所期望的。

然而，经常的变化对个人而言也是危险的、缺少激励的;对组织而言，是破坏性的、没有益处的。可以毫不吃惊地发现，面对可能的变化，许多公司都致力于建立一个稳定的依靠点，以此确定宽广的边界，在边界之内允许进行变革。领先的高技术公司的公司目标和文化特点都有一个明确的观点，然而它们的风格是都承认价值的多样性。反复灌输多样性使得这些公司成为多面手，能够共同分享不同的能力，培养处理各种各样意外的能力。

许多高技术公司尝试通过混合不同的管理风格和文化观点，而变得具有多样性。例如，它们既招聘毫无经验的大学毕业生，也有有经验的专业人士;它们也招聘具有不同文化和背景的人，从而把不同认识倾向混合在一起。

例如，网络服务业中的一个年轻的公司，有意识地寻找一个来自不同文化背景的女性财务主管，目的在于为该公司的女性人员提供一个角色模式，发展一种能力基础，以处理和应付来自其他文化的顾客和伙伴。

高层管理小组的构成也可以向人们传递重要的象征性的信息，并进一步强化多样性的重要性。一个著名的例子是大卫•帕卡德(David Packard)的商业风格和比尔•惠尼特(Bill Hewlett)的技术导向之间的互补性。

最近，许多高技术公司也已经通过室内培训和教育计划，启动了雇员对文化多样性的敏感性训练。

许多商业实体所面临的一个重要挑战是，如何转变它们的传统的组织系统和管理规则，从而变得更具柔性。这就要求识别和实施那些可以用来管理一个双模式，而不是整体组织的方法、过程和工具。