组织的模式和员工的工作方式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革不止、创新不息成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，这就导致了职位的不确定性，组织中的职位由静态转向动态，由单一转向复合。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求做出快速响应，就需要不断的缩短流程；但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长。另外，组织战略与变革正在发生转变。如何提升企业的人力资源战略管理能力来打造竞争优势是组织管理者要考虑的一个问题。

招聘90后员工，一定要在员工入职时就将其工作职责、工作范围、工作权限、工资待遇、激励考核等方式尽量的沟通清楚。有部分企业喜欢先将人招聘进来，然后再逐步引导甚至从头洗脑的方式在90后人群中越来越行不通。90后人群的特性并不是不讲原则、没有责任感的体现，而是没有太多生活压力和顾虑的他们，喜欢更加直截了当的生活和表达方式。对于那些在求职阶段就与用人单位的要求相距甚远的90后求职者，即使勉强入职后也很难实现长远的合作。因此，处于治理并不完善阶段的经销商企业，只有更多的站到人性的角度去理解这种差别，才能在用人时把好入口观，一味的抱怨和叹息完全无益于问题的解决。

招聘后的培育和留用无疑是人力资源管理的关键环节。员工招聘后的留用问题这些年越来越成为许多经销商的大难题。其实，用人在于了解人，一旦了解了90后群体的喜好特征及单体个性后，留住合格员工的问题并不会成为难以逾越的鸿沟。90后员工追求相对的自由，拒绝一味的说教，因此良性团队氛围的营造和管理人员以身作则的带头作用显得更加关键。同时，90后员工对相对多样化的生活和工作氛围有更多的追求，过于呆板和固化的工作环境不利于激发他们的创造力。因此，对应90后群体来说，公司的氛围和团队的活力显得更加关键，简单、粗暴，甚至落后、原始的管理方式注定对这帮人没有吸引力，也就很难实现理想的员工留用。同时，一般情况来看，处于传统快速消费品行业的商贸企业，尽量多用来自农村的年轻人，且没必要追求高学历，更没必要追求所谓的名校毕业生，也可适当提高员工的留任率。

留人不是目的，用人才是根本。一个员工最有价值的部分在于他的热情和创造力，而并非其体力和表面上的出勤率，出工不出力的工作方式对任何企业的价值都非常有限。用好人的标准是员工绩效的体现。员工在企业的创造力发挥程度，更多的来自其主观能动性，而主观能动性的激发则有赖于老板及其企业环境。中国餐饮服务第一品牌海底捞火锅，其员工有一半以上是90后或者80末的年轻人，而正是这些年轻人自动自发的创造力，成就了海底捞体贴入微的服务水准。但是，并不是只要进入海底捞的员工本身都具有这种高境界的工作意识，而是海底捞的企业文化、工作氛围和工作环境塑造了这些年轻人。海底捞董事长张勇长期倡导的“人生而不平等，用双手改变命运”的用人观和“只有用心对待员工，员工才能用心对待工作”的用人理念，是形成良好团队执行力和凝聚力的原动力。海底捞从事的是完全开放的传统产业，火锅业竞争的激励程度不亚于任何一个快消行业，因此，海底捞的用人方式值得所有企业、尤其快消品行业的经销商企业借鉴。

任何人都有人性的弱点和惰性，90后也不例外，管理对团队战斗力提升的重要性不言而喻。管理既要追求“管得住”，更要追求“理得顺”。“管得住”相对容易，但“理得顺”就远没那么简单。管理的精髓体现在“计划、组织、领导、控制”四个方面，但针对不同的群体，这四方面的方式和内容都有较大的区别。要与业务部门有共同的语言体系，能听懂业务部门的话，知道业务需要什么，知道业务的战略目标是什么，知道如何能帮助业务目标的实现。其次，要对公司的战略进行解读和分解，将公司的战略目标转化为各个部门具体的行动方案，同时要使公司的每一个战略目标与具体行动之间存在内在的因果关系。最后，要对这些行动方案执行情况进行衡量和评价，保证行动在具体的执行中不存在偏差。

首先，要通过对企业现有资源和能力的评价，知道企业自身的优势和短板和改进的方向。其次，要善于创新机制整合内外部的资源提升短板，为业务发展搭建各方面的能力支持和保障体系。最后，要不断储备公司发展需要的资源和能力，应对公司发展的潜在危机和挑战。

90后人群不喜欢单调和呆板的工作和生活方式，因此针对年轻人的工作安排，既要目标清晰、条理清楚，又不能统得太死，度的把握很关键；

90后人群喜欢直来直去的沟通方式，因此尽量减少一些中国传统式的矜持和迂回，采用更加简单、明确、甚至直爽的领导方式，效率反而会更高，也更容易为他们所接受；

90后人群更加追求年轻化和个性，因此针对他们的组织安排和控制方式就不能一概而论，尽量营造轻松一点的氛围并留下适当的张弛空间就更不容易犯一刀切的毛病。

总之，管理是一门科学，但更是一种艺术，成功的管理不但“有形”，更靠“传神”，“形”是方法论，“神”研究的则是因势利导和人性的本质，只有“形神兼备”，才谈得上科学管理，针对90后群体的管理也无不如此。

人力资源管理角色由战术型向战略型转变。就是强调在激烈的市场竞争条件下，人力资源管理同企业总体战略紧紧地结合在一起，服从总体战略，支持总体战略，为企业总体战略目标服务。

人力资源管理由分模块建设向系统建设转变。要提升组织能力，就涉及到整个人力资源管理机制与系统建设问题，要改变过去那种头痛医头、脚痛医脚的状况，要优化人力资源管理机制与体系，构建系统的人力资源管理体系。

由强调人力资源可用性向重视员工发展性转变。随着技术日新月异的变化，知识员工队伍的扩大，企业必须使人力资源管理的重心从原来对可用性的重视转向对发展性的强调，建立以培育企业核心能力为中心的人力资源管理体系。