协同就是具有两个以上业务单位的公司在确定长期目标、发展方向和资源配置的战略管理过程中，为了适应竞争的需要,合理配置公司经营、管理、财务、人力、有形资产和无形资产等方面的资源和能力，使企业产生的整体效益大于各独立组织单独运作产生效益的简单相加，“１＋１＞２”就是对战略协同概念最通俗的解释。战略协同不但存在于企业的并购行为中，而且也体现在企业的日常运作过程中，即企业的一切决策行为中。

纵向一体化协同。公司可以实行前向整合或后向整合的战略，通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应；

资源共享协同。通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式实现协同。或者通过专业技能或专有知识的共享或相互转让，使各下属企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。例如，雀巢公司通过把其在某一类产品或某一个市场所取得的经验向其分布在世界各地的其他下属企业进行推广，使公司不断利用在产品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润；摩托罗拉公司则利用在无线通讯和半导体方面的技术优势发展蜂窝式电话业务，使公司不断获利。使各独立的下属企业从公司良好的整体形象和卓著的产品质量信誉中受益的公司品牌战略，是一种协同；通过协调各个下属企业的经营战略，实现单一下属企业所不能实现的利益，也是一种协同。下属企业间所有这些横向联系的方式都属于协同的范畴。

归纳各种协同效应理论，主要可分为管理协同效应理论、经营协同效应理论和财务协同效应理论三大方面。

管理协同效应理论。管理协同效应理论又称差别效率理论，是指当两个管理效率方面存在差别的企业发生并购之后，管理效率较低的企业将受到管理能力较强企业的影响，使两公司的管理效率提高到同一水平，从而使总效率通过并购得到提高，表现出大于两个单独企业管理能力的现象，其本质是合理配置管理资源的效应,通过改善管理能力来提升公司价值。

经营协同效应理论。经营协同效应主要是指并购给企业生产经营活动在效率方面带来的变化及效率提高所产生的效益。经营协同效应主要表现在以下三方面：一是企业通过并购扩大生产规模，单位产品所负担的固定费用下降，导致收益率提高；二是并购企业可以将一些自己已经具备的某些产品生产能力扩展使用到目标企业相关产品上，从而获得范围经济；三是通过前向和后向一体化等纵向联合，将行业中处于不同发展阶段的企业联合起来，节省联络费用和各种交易费用而获得协同。

财务协同理论。财务协同效应是指并购给企业财务方面带来的种种收益，这种效益取得不是由于效率的提高，而是由于并购双方财务状况的差异，通过税法、会计处理准则以及证券交易等内在规定的作用而产生的节税利益，较低成本的内部融资和外部融资。

企业战略。企业战略是影响协同的首要因素，协同需要从战略高度得到重视。不同类型企业战略，对协同都有高低不等的要求。根据研究，多元化的收购兼并战略，对战略协同要求最为严格。在多元化战略整合过程中，需要建立职能部门统一协调各业务单元。

协调成本和收益。协调成本和收益是激发业务单元协同积极性的重要因素。协同要能取得良好效应，作为协同主体的各业务单元必须具有协同的动力，核算清楚协同成本和收益成为重要的工作。协同成本和收益的影响在企业与外部行为主体之间进行协同时更加凸显。企业与外部行为主体之间的战略协同关系以共赢为合作基础，必须是协同对行为主体各方都是有益的，否则合作一方势必退出，使合作关系不能继续。

企业组织结构。企业要调整组织结构，满足战略实施的要求。企业在对协同要素进行合理分析与配置时，不能忽视组织管理对协同的影响。企业要根据协同要求建立一个便于各部门之间协调、联系，有利于部门间实现技能要素有效转移的组织形式。

企业自身资源。企业资源是实现协同的前提要求和技术保障，包括了有形资源和无形资源。首先，企业资源是协同的对象，企业资源越丰富对协同的要求程度就越高，资源利用就越充分。其次，对企业资源测评的越准确，了解的越充分就越又有利于协同方案的设计和运作。最后，有效的协同关系是建立在企业资源信息传递和共享基础上的，协调的优劣也取决于信息的共享程度。

企业文化。变革过程将产生组织变动、岗位调整、利益关系变动等，而要能产生良好的变革协同效应必须激发员工的协同热情。企业必须培育一个可激发员工认同感的企业文化，倡导合作、向上的团队精神，通过企业文化的作用减少变革的阻力，甚至激发变革协同热情，推进变革。

协同效应的追求使企业的有限资源在战略作用下发挥最大的效用，为合理配置企业资源提供了战略方向。