集成产品开发（IPD）总裁班
【课程编号】：MKT005327
集成产品开发（IPD）总裁班
【所属类别】：研发管理培训
【时间安排】：2011年03月30日 到 2011年03月30日3600元/人
【授课城市】：北京
【课程说明】：如有需求,我们可以提供集成产品开发（IPD）总裁班相关内训
【其它城市安排】：深圳
【课程关键字】：北京集成产品开发培训,北京IPD培训
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课程背景：
《中国企业CEO调查报告2009》显示：
93%的企业CEO认为，面对当前形势，企业必须做出转型升级的选择；82%的企业认为企业目前的研发体系不能满足企业转型升级的需求；
52%的企业将升级研发体系作为企业转型要做的最重要的事情。
事实上，国内众多的企业已经或正在借助IPD进行研发体系升级，打造卓越的产品经营体系：
华为1998年率先引入IPD，总裁任正非先生强调：IPD关系到华为的生存与发展！
方太2003年引进IPD，总裁茅忠群先生评价：IPD项目是方太最成功的管理咨询项目！
用友2005年引进IPD，总裁王文京先生认为：IPD本质上就是做生意的模式！
宇龙酷派2007年引进IPD，总裁郭德英先生指出：通过IPD体系把酷派打造为世界级品牌！
步步高通信2008年引进IPD，总裁沈炜先生认为：IPD的成功推行是公司基业长青的重要前提！
英威腾电气2010年引进IPD，总裁黄申力先生提出：IPD实施是英威腾发展的重要里程碑！
......
集成产品开发（IPD Integrated Product Development）是在PACE等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
当前，国内企业界对IPD普遍有误解：一是认为IPD只是管产品开发过程的，二是认为IPD只是适合IT企业和大型企业，三是认为IPD只是研发部门的事情。
其实，IPD是实践总结出来的一种把产品做成功的方法，具有普遍的适用性。IPD强调从研发的根本目的（即业务成功）出发，从战略和全局的角度概括企业整体研发活动，实质上是一种产品经营体系（或直白称为做生意的模式），所以，IPD是各部门都需要参与的综合性活动，而首先是总裁的事情！认识和实施IPD需要从总裁开始！
培训特色：
全局性：站在企业全局战略和经营高度，提出IPD体系定位和整体框架，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制五个方面进行系统研讨。
思想性：基于现代研发管理思想和理论，结合IPD模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。该课程可谓是一场思想的盛宴。
针对性：专门针对企业总裁学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。
实践性：以讲师20多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发实际，课程具有突出的现实性和实战性。
培训对象：
企业总裁/CEO/总经理、研发副总
课程大纲：
1.产品研发面临的问题
本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标
1.1.中国企业研发管理的十大典型问题
1.2.研发管理体系的水平等级划分及演进
级别1：非正式的管理（游击队）——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式
级别2：优秀的功能（各自为战）——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场
级别3：优秀的项目（协同作战）——共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划
级别4：优秀的产品组合（平台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势
级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、
1.3.研讨：贵公司产品研发处于何级别？如何确定改进方向和目标？
2.IPD的核心思想及整体框架
本单元学习目标：理解IPD的精髓，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握
2.1.IPD的核心思想
产品开发是投资行为
基于市场的创新
基于平台的异步开发模式和重用策略
技术开发与产品开发分离
跨部门协同
结构化的并行开发流程
产品线与能力线并重
职业化人才梯队建设
2.2.IPD的整体框架
产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程
跨职能团队：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT
支撑性的子流程体系
基于KPI体系的绩效管理
IPD工具（业务、技术）
2.3.IPD实施给企业带来的典型好处
产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；
产品质量提高40%以上；
产品成功率提升30-60%以上；
构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；
打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；
建立一个强大的产品平台/技术平台。
3.产品战略及规划
本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路
3.1.产品战略及规划的框架——产品战略金字塔
愿景层次：核心战略愿景
战略层次：产品线战略、产品平台战略
规划层次：产品线规划、产品平台规划
执行层次：产品开发、技术/平台开发
3.2.产品战略规划与公司战略规划的关系
3.3.公司战略规划流程
如何确定核心战略愿景（示例：华为、迈瑞、APPLE的核心战略愿景）
产品线组合战略
组织保障：C-IPMT、C-PMT
3.4.产品线战略规划流程
MM（市场管理）的概念和方法论
产品线战略规划（产品线MM）流程的步骤及要点
产品线战略规划的输出：产品线业务计划（PLBP）、产品线项目组合、产品线路标规划、项目任务书（CHARTER）
组织保障：PL-IPMT、PL-PMT
3.5.平台/技术规划流程
产品平台的概念、与产品线和技术平台的关系（示例：不同产品的产品平台）
产品平台战略规划的方法、步骤
技术路标规划的方法、示例
组织保障：ITMT、TMT/TMG
异步开发模式和CBB（共用构建模块）
3.6.案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训
4.业务决策评审
本单元学习目标：理解产品业务决策评审的概念，掌握如何进行及时、有效的决策评审，减少产品开发的浪费；明确高层在产品开发中的角色及职责
4.1.缺乏产品开发决策评审的危害及后果
4.2.产品开发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
概念决策评审（CDCP）
计划决策评审（PDCP）
可获得性决策评审（ADCP）
退出决策评审(LDCP)
4.3.业务决策评审运作：谁来决策、何时决策、决策什么、如何决策
4.4.研讨：企业如何建立高效的业务决策评审机制
5.IPD组织平台
本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作矩阵结构和跨部门团队，如何理顺团队和部门的关系，如何培养优秀的PDT经理
5.1.产品开发组织结构的典型模式：职能型、项目型、轻度矩阵型、平衡矩阵型、重度矩阵型
5.2.IPD组织结构的特点
产品线与资源线交叉的重度矩阵结构
产品线组织模式
重量级的跨部门团队（IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT）
5.3.产品开发团队（PDT）的组织形式：核心组与外围组
5.4.PDT各主要角色的职责：PDT经理、PDT代表、PDT外围组成员
5.5.PDT与职能部门之间的关系
5.6.如何培养合格的PDT经理（对PDT经理的技能要求、各方面的培养措施）
5.7.不同企业如何建立适合IPD运作的组织平台
如何从职能制结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
如何从项目式结构转变为适合IPD运作的矩阵结构
如何搭建产品线组织模式
5.8.案例分析：Y公司如何建立高效的IPD组织平台
6.IPD结构化流程
本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
6.1.研发流程的三个核心理念——结构化、平衡、并行
6.2.企业研发流程的整体框架
6.3.IPD产品开发流程的层次划分
IPD开发流程概览（袖珍卡）
IPD阶段流程：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段
支撑性子流程
操作指导/模板/表格
6.4.阶段流程交付件形式：阶段性流程图、角色和职责、活动描述模板/表格、WBS 1/2/3/4级项目计划模板
6.5.IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
6.6.如何识别和构建IPD支撑性子流程（示例：软件开发子流程、新器件选购流程、设计变更流程等）
6.7.IPD关键支撑性流程之技术评审流程
6.8.IPD关键支撑性流程之项目管理流程
6.9.IPD关键支撑性流程之需求管理流程
6.10.研讨：企业如何建立适合自己的IPD流程？
7.研发绩效及薪酬管理
本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作思路，如何有效激励研发人员
7.1.研发绩效管理的特点
7.2.研发KPI指标体系制定的思路和方法
7.3.研发绩效管理的过程
SMART的绩效目标及计划
针对性的绩效辅导
行之有效的绩效考核：研发绩效考核的误区及对策、基于矩阵组织的绩效考核模式
合适的考核结果应用
7.4.研发人员薪酬设计
研发工资体系设计：职位评估与职位等级、职位工资框架、职位技能工资体系
研发奖金模式：项目奖的利弊、年终奖的发放方式（排序法、倍数法、奖金包法）
如何真正有效地激励研发人员？
薪酬并非唯一和最重要的
关键在于建立和发挥非物质性激励机制
8.如何成功实施IPD
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法
8.1.怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略
局部改进
实施部门级IPD
实施企业级IPD
8.2.实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策
8.3.IPD变革的策略
打破部门壁垒
观念先行
“削足适履”VS 量身定制
先僵化，后优化，再固化
自我超越
8.4.案例：W公司实施IPD的实践
8.5.案例：F公司实施IPD的实践
8.6.案例：Y公司实施IPD的实践
8.7.企业级IPD变革的关键成功因素
一把手认识到位和亲自推动
总体规划，分步实施的策略
解决方案的系统性、针对性、可操作性
IT系统的支撑
严密的项目管理
有效的变革管理
从职能型文化向团队型、流程型文化转变
胡老师
•国内著名研发管理专家、人力资源管理专家
•原华为公司高级副总裁
•深圳市管理咨询协会副会长
•被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”
•专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作
专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备20多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询、人力资源咨询实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间，主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、人力资源管理、ERP、IT规划等核心管理项目。
咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章100多篇，在国内具有广泛的影响力。
培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一重工、美的集团、中集集团、康佳、联想、海信、海尔、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、中国移动、中国电信、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。