打造人才倍出的干部梯队：华为干部队伍建设实践

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【课程背景】

“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”华为的《人才发展白皮书》开篇就写道“华为强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”。在很多企业都会遇到干部发展的问题：

老干部没有退出机制，新人没有发展空间流失严重，反过来又导致干部梯队青黄不接

干部队伍知识老旧，难以满足新的业务需求

干部不愿培养新人

部分干部任人唯亲

外部招聘空降兵难以融入企业文化，存活率低

那么华为是如何打造人才供应链支撑企业的快速增长，实现干部的人才倍出？如何进行人才数字化转型保障业务的？这就是本课要回答的问题

【课程收益】

1、深刻理解华为的人才观，华为人才管理的四大纲要

2、掌握华为从业务战略到人才解决方案的端到端流程

3、了解华为干部管理的“选、育、用、留、管”5大步的关键要点

4、理解华为干部选拔的四个通用标准和任命的三权分立原则

5、现场针对企业人才管理的主要矛盾，制定有效的人力资源解决方案

【课程对象】

CEO、COO、CFO、人力副总/总监、HRBP及企业一层管理人员、部分关键的中层管理者等

【课程大纲】

一、华为人才管理纲要与其他公司有什么不同

1、人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标

公司将长期有效增长作为首要目标，长期有效增长的关键在在于人力资本的持续增值

2、“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”华为人才是打出来的

华为坚持从成功实践中选拔干部，“空降兵”一般需要从工程师干起

华为专业任职资格体系，强调能力须通过战场上证明

华为应届生招聘不招“管培生”

3、华为人才来自于五湖四海，包容人才多样化

包容人才的多样化和差异化，歪瓜裂枣才最甜

华为人才招聘的“掺沙子”

华为全球招聘人才，贴近人才建能力中心

讨论：我们公司的人才观是什么？

二、战略为先，业务驱动的人才管理

1、基于业务战略的人才规划

明确支撑业务战略的人才战略

基于人才战略制定人才规划

人才规划要匹配业务业务发展

2、人才盘点与差距分析

预测业务发展对人才的需求

内部人才盘点

外部人才供应分析

人才差距分析

3、输出人供应计划和岗位补充计划

制定年度人力招聘计划

制定空缺岗位补充计划

4、人才供应计划落入管理者考核KPI

人才解决方案举措如何落入管理者的KPI，是否会导致管理者不愿意提高要求？

人才解决方案举措如何落入HR的KPI，是否会导致HR放水？

5、人才供应进展季度回顾和优化

三、华为干部选拔标准是什么？

1、干部选拔通用标准

核心价值观是干部选拔的基础

核心价值观是企业的DNA，干部则是染色体

通过关键事件来识别价值观的遵从

品德和作风是干部资格的底线

遵从商业行为准则

不符合品德要求的干部，一票否决

绩效是干部选拔的分水岭

绩效A和B+的员工才可能提升为干部

绩效结果不只是考核结果，更重要看岗位责任结果

如何正确看待能力和绩效结果之间的关系？

能力是干部成功的关键要素

华为的干部能力要求的演进

华为干部四力

决断力

理解力

执行力

与人链接力

如何正确看待能力和绩效结果之间的关系？

2、差异化干部选拔标准

案例：北非地区部在干部通用标准基础上，结合业务实际，建立“三新“干部识别法，将北非交付与服务干部任命成功率从40%提升到80%以上

四、华为干部是怎么选出来的？

1、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡

优先从成功团队中选拔干部

优先从艰苦区域选拔干部

优先从公司主战场选拔干部

大胆提拔新业务领域的干部

2、蒙哥马利计划--面向人才

建立优秀年轻员工的超车道

通过优秀员工“曝光”机制，让优秀员工冒出来

建立蒙哥马利资源池，滚动循环

给机会，“打出”来的进入干部梯队

3、干部梯队

面向岗位，来自于业务战略的TSP

年度AAR/AAD

案例：北非地区部建立干部人才梯队实战案例，2014年以前北非地区部每年需要公司补充10名以上部长级干部，四年后，北非地区部每年向公司输出15名部长级优秀干部

4、干部任命三权分立

建议/建否权

评议/审核权

否决/弹劾权

矩阵行权，两层审结

5、干部配备和任用原则

不虚位以待，跑步上岗

歪瓜裂枣才更甜

在最佳时间配置到最佳岗位，做出最佳贡献，给予合理回报

五、华为的干部是如何发展的？

1、华为干部发展的理念

将军是打出来的

自我负责

实践中发展

训战结合

自我批判

2、干部90天转身

三个贵人

四个步骤

5个谈话

案例：某优秀专家提升为干部，一年后阵亡的教训

3、不同层面人员的差异化赋能项目

FLDP，

华为干部高级研讨班

职业经理人反馈计划

各种角色的发展项目：GMDP /SDDP/PDDP

六、华为干部是如何流动的？

1、横向流动

高级干部的之字型发展

华为内部人才市场

中国与海外、总部与区域、跨体系之间的干部流动

2、纵向流动

每年10%的干部末位淘汰

考军长

祛除平庸干部

干部战略预备队：抗日军政大学还是五七干校？

七、干部监管：BCG遵从，内控管理，品德作风监督

1、工作作风和道德遵从都要抓

2、干部的OEC调查

3、干部腐败问题是干部监管的重点

大胆授权是建立在严格监管的基础上

华为的质量管理、稽查、审计分层分级形成完成监管体系

建立完善的防腐败机制

不愿

不能

不敢

附录 A 华为公司改进工作作风的八条要求（2019 年版）

附录 B 华为干部二十一条军规

八、集中答疑与研讨

研讨：我们部门在干部管理方面存在TOP3问题是什么？如何解决？

解老师

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员

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