SMED快速换型实战应用

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课程背景：

中国制造业正加速从"大规模生产"向"多品种小批量"转型。据2024年《中国制造业柔性生产白皮书》显示，63%的企业面临换型效率瓶颈：单次换型平均耗时85分钟，其中32%的时间浪费在“停机后找工具”“参数重复调试”“多人协同混乱”等环节，导致设备综合利用率（OEE）普遍低于60%，交付周期延长超30%。

快速换型技术（SMED）通过工业工程手法，将换型作业划分为“必须停机完成的内部作业”与“可提前准备的外部作业”，通过流程优化、工装改进、并行作业，实现换型时间从“小时级”向“分钟级”突破。海尔空调（青岛工厂换型时间从45分钟→9分钟）、比亚迪汽车（注塑机换型从60分钟→12分钟）等本土企业实践证明，实施SMED后产能提升25%-40%，生产成本降低18%，订单响应速度提升35%。

本课程聚焦国内制造业典型场景，通过原理解析、工具实操、模拟演练的形式，帮助企业突破换型效率瓶颈，构建小批量多品种生产优势，并大幅降低生产成本。

课程收益：

掌握快速换型的技能水平，减少生产时间损失，提高生产效率

掌握快速换型项目实施的具体步骤和方法，能独立或者带领团队完成快速换型项目

能够识别并分析换型过程中的浪费，制定针对性的改进措施

培养学员在实际工作中策划、组织、执行公司的快速换型策略

通过快速换型大幅降低库存和在制品，缩短交货期，提高交付效率

课程对象：

生产总监、车间主任、设备工程师、制造工程师、持续改进人员、班组长、

课程方式：

讲师讲授、视频互动、现场观测、小组问答、案例分析、实操演练

课程工具：

《时间观察表》《设备点检表》《浪费识别清单》

《换型准备检查表》《SMED快速换型记录表》《标准作业书》

课程大纲：

课程导入：视频播放《方程式赛车的激战》

第一讲：SMED快速换型基础

SMED：是通过工业工程的方法，将模具的产品换模时间、生产启动时间或调整时间等尽可能减少的一种过程改进方法

一、快速换型的境界

1. 没有快速换模观念

2. 单分钟换模

3. 零换模

4. 一触换模

5．一周期换模

6．无需换模

二、SMED必要性分析

1. 客户需求

2. 竞争激烈

3. 批量问题

4. 灵活性高

案例分析：工厂批量与换模的博弈：EOQ模型

三、SMED的优点

1. 灵活生产

2. 快速交付

3. 优良品质

4. 高效生产

案例：丰田、雅马哈、马自达、日立案例

第二讲：传统换型

一、传统换型的10个步骤

1. 机台停机

2. 旧产品零部件撤离现场

3. 换模人员和工具准备

4. 清洁工作台和模夹具

5. 拆卸旧模具

6. 搬运新模具及检查保养

7. 装配新模具

8. 通知前工序准备新零部件试产

9. 搬运新零部件准备生产

10. 运行调整

二、传统换型存在的4个问题

1. 机器停机后物料才开始移动

2. 机器开动后才发现缺陷设备

3. 机台准备运行时才发现缺陷或者缺少零配件

4. 缺少标准化的安装和调整流程，以及技术要求

三、传统换型存在的7个浪费

1. 缺陷

2. 不良

3. 运输

4. 等待

5. 库存

6. 动作

7. 过度加工

最根本的浪费：时间浪费

四、传统换型时间长的2个原因

1. 混淆了内部和外部的切换作业

2. 换模工作没有进行优化

第三讲：理解SMED快速换型

一、理解SMED

——SMED是一种以团队工作为基础的工作改进方式，可显著地缩短设备、模具安装、调整，即换模所需时间

二、换型时间的构成

1. 准备时间

2. 换模操作时间

3. 调整时间

4. 整理时间

三、内/外部作业时间

1. 内部时间和外部时间

2. SMED标准换型流程

1）拆卸旧模具

2）安装新模具

3）加工参数调整

4）首件加工及检验

3. SMED6个基本要求

1）不需要工具

2）普通操作工就能进行

3）没有调整时间

4）简洁明了的换模SOP（作业指导书）

5）配件清晰的颜色标识和标记、调整控制点、文件标准化

6）配件/模具/手推车/换模车等储存在现场，即用即取

四、SMED四大原则

1. 严格区分内部作业和外部作业

2. 将内部作业尽可能转化为外部作业

3. 排除一切调整过程

4. 完全取消作业转换过程

五、SMED基本法则

1. 事前准备

案例分析：工装准备、标签准备、模具预装、预热

2. 双脚勿动

案例分析：影子板

3. 专用工装夹具/剔除螺丝/一切从简

案例分析：装卸轮胎

4. 并行工作

案例分析：多人并行、小型设备

5. 一转既定

案例分析：25T、35T自动化换模台

案例分析：硬胶囊双人作业案例

六、SMED实施六步法

1. 内部和外部作业没有区分

2. 区分内部和外部作业

3. 将内部作业转化为外部作业

4. 优化各作业

5. 标准化内部及外部作业

6. 持续改善

第四讲：SMED实施过程和方法

一、现状测量

1. 各种型号换模的平均时间？

2. 现在的换模作业步骤和时间是多少？

3. 换模的频率是多少？

二、分离内部与外部作业

1. 将机台开机时就能做的工作与必须停机才能做的工作分开

2. 在换模的时候才发现工具或者模具缺陷

3. 在换模过程中更换或者维修配件

4. 在模具安装好后才发现模具缺陷

5. 在换模过程中到处找配件/螺钉/材料等

6. 没有合适的升降设备/作业标准等

三、内部作业转化为外部作业

1. 使用功能性夹具和快速紧固件

2. 消除调整操作

案例分析：某机加工位模具和夹具的设计和调整

四、找出并行的工作

五、优化内、外部作业

1. 优化方法和技巧

2. 使用“换型准备检查表”

3. 换型前进行功能检查

4. 优化外部作业

案例分析：带有切换配件的小车、生产线附近的用配件影像标明的配件板

5. 改进部件和工具的运输

案例分析：吊起设备的改进案例

案例分析：带轮子的拖车

6. 使用中间夹具/模块

案例分析：可替换的工具板、托架和动作模块

六、试验短期计划

1. 验证新的流程和方法来找出可能存在的问题

2. 完善新的流程和方法

3. 和相关人员沟通新的流程和方法，并进行培训

4. 跟踪实施新的流程和方法

七、确认效果和实施中/长期计划

1. 对比新程序和方法

2. 验证新程序和方法实施的结果

3. 制定一个行动计划

4. 为中/长期的改善设置目标

八、标准化作业流程

1. 文件化，更新标准化作业指导书

2. 定期举行会议来监控中长期改善计划的实施

3. 在实施改善后，更新标准化作业指导书

4. 确保所有人员受到系统的方法和技巧培训

第五讲：SMED改善活动介绍

案例视频：赛车更换轮胎实操演示

一、换型前准备工作

1. 选择一个有代表性的换型作业

2. 建立SMED改善小组

案例分析：进行SMED研究所需物品清单

3. 开始SMED技能方法培训

4. 观察并记录目前换型的详细过程

5. 以图表的形式显示目前的状况

案例分析：行走路径面条图分析

6. 用简短的语言描述目前的情况

7. 设定改善目标

二、根据SMED的前三个阶段，一步步制订并实施改善方案

1. 区分内部和外部作业

案例分析：使用SMED快速换模记录表

2. 将内部作业转化为外部作业

3. 优化内部和外部作业

案例分析：优化装配、工具和配件的运输路线

4. 形成改善计划方案

三、实施并验证所得到的改善方案

1. 实施改善计划方案

1）选定改善方案操作人员团队

2）确认换模分解动作标准和周期时间

3）按照预设步骤和方案实施换模作业

2. 验证换模时间缩短

1）对照《换模时间观察表》重复5次确认换模周期稳定有效

2）出现异常数据回到步骤1.2进行差异比对，找出原因

3. 制订长期改善计划

1）根据公司目标制定分阶段分步骤的年度换型周期降低计划

2）指派每个阶段的负责人和行动deadline

3）通过公司改善立项书发布长期改善计划

四、标准化换型操作并培训相关人员

1. 制订换模流程标准化方案

1）确认标准换模的步骤流程、动作时间和动作标准等基本要素

2）制定标准化作业指导书

3）按照公司文控中心管理流程审核和批准作业指导书

4）向相关部门发送电子档受控文件或发布盖章作业指导书硬拷贝文档

2. 制订培训方案，对相关人员进行培训

1）联合HR培训课与现场班组，确认培训科目与培训计划

2）工程师或班组长现场带教换模作业过程并指出关键控制点

3）作业员现场操作，班组长确认换模效果并签字

4）现场保存换模标准作业指导书并在新人入职再次进行培训和效果确认

课程总结

1. 换型流程复盘

2..换型项目的管理

3. 下一步计划​

1）后续换型工作设想（短期vs长期）

2）人员梯队建设计划

管理层寄语

王老师

王大伟老师 精益生产管理实战专家

20年世界500强企业精益管理实战经验

精益6sigma黑带

上汽工业集团“智能制造”职业技能联赛冠军

新加坡KCD全球认证讲师

曾任：库卡机器人（全球机器人四大家族之首，世界500强） 丨 精益管理经理

曾任：艾默生（工业自动化头部，世界500强） 丨日本神奈川公司亚太区精益运营负责人

曾任：开利空调（全球空调行业领袖企业，世界500强） 丨 高级工业工程师

曾任：延锋汽车（汽车零部件头部企业，国企） 丨 精益制造专家

曾任：德邦股份（物流行业头部，上市企业） 丨 精益物流专家，高级总监（职级B9）

擅长行业&领域：汽车行业及零部件、机器人研发及制造、机械重工、传统制造业、快递&物流，仓储供应链；精益运营及供应链管理、智能制造领域、数字化生产

—→700+精益生产项目操盘者：为38企业提供精益、提效方案，实操700+精益项目，其中30+为欧美亚太跨国大型精益生产项目，实现降本增效业绩累计137亿美金；

—→200+精益生产人才培养者：培养物流行业第一批精益黑带138人，精益倡导者（事业部总裁）16位，精益champion（枢纽中心总监、门店大区总经理）69位；

—→100+精益生产技术创造者：主导研发库卡机器人矩阵式柔性制造系统、上汽集团多产品族高阶VSM体系、AGV仓储物流系统设计、激光弱化视觉识别系统防错、凯迪拉克柔性门板装配单元改造、注塑火焰机器人单件流设计、奔驰白车身焊装生产线规划；DP智慧仓储供应链、卡特彼勒跨国供应链整合与价值流转型等，创造直接收益累计30+亿元；

—→6000+工厂/门店赋能者：为德邦集团、山工机械、上汽通用等6000+工厂/门店开展500多场精益相关培训，好评率超99%；

实战经验：

王大伟老师深耕精益生产20年，历经欧美外企、国企、大型上市公司等多类型企业实践，均为世界500强前列科技类企业或为其提供管理咨询服务，横跨“汽车、机器人、物流、家电”四大行业，驻日研修两年之余，精通日本当地丰田TPS生产方式内核，擅长将国际精益生产理论与中国制造业场景深度结合。基于多领域实战经验和对美系、德系与日系生产系统的对比与研究，构建“本土化精益落地范式”，通过柔性产线升级、智能物流系统搭建、跨国跨行业流程重构等创新手段，实现适配中国本土企业的精益转型方法论。

【汽车领域】：以工艺革新驱动全链路价值重构

——任职延锋汽车饰件系统有限公司--精益生产专家

2亿+增效：主导「AGV仓储物流系统设计」、「激光弱化视觉识别系统防错」、「柔性门板装配单元改造」、「注塑-火焰机器人单件流设计」等多项复杂项目，通过新技术和新模式实现对门板错漏装、气囊激光弱化线等质量差错预防，以及场内物流自动化运输的智能系统升级，改善生产流程，助力每年度均获取超过2亿以上的现金收益；

800万+降本：完成全新君威E2SB、新君越E2LB两款车型的柔性焊接线，君越门板焊接效率提升56%；激光设备（车型共享）整体节拍提升约13%，通过防错手段将质量逃逸控制在几乎为0；主导优化凯迪拉克XT5（C1UL）仪表板设备布局、工艺规划，减少预算成本238万，人头成本60万，减少模具投入成本56万；主导凯迪拉克CT6 OMEGA项目整合，节省场地220+平方；通过优化生产计划组织和表皮排版逻辑，年度节省PVC/TPO/PUR等表皮473万；

【机器人领域】：以系统集成思维重塑生产智造范式

——任职库卡柔性系统（上海）有限公司--中国区精益经理

8000万创收：主导建立标准化系列化设计库，不断优化现有设计&集成解决方案，促进生产流程优化，实现约1500万现金收益，同时带来VW南北大众和BBA（奔驰宝马奥迪）三家整车厂的客户粘性；主导车间预集成施工管理，建立目视化标准和生产作业规范cookbook，从效率、质量和安全方面进行监督和改进，实现年度总计6700万持续改进项目收益；

【物流与供应链领域】以系统工程方法论重构物流体系

——任职德邦股份—集团精益物流专家P9（高级总监）

200+精益人才培养：培养物流行业第一批精益黑带138人，精益倡导者（事业部总裁）16位，精益champion（枢纽中心总监、门店大区总经理）69位，落地降本增效项目1694条，共节省7000万元。

物流电商行业首位精益管理专家：从0到1为德邦集团搭建DBS体系，实现了网规、终端、仓储供应链及德邦科技的运营流程整合与升级，减少作业节点338个，减少收派异常27%，减少攻击性货物引起的车辆、货物及纠纷事件57%，大大提升客户体验和行业口碑。

技术链接：构建与京东总部的双网融合，促进大件快递的人力资源与流程升级，信息系统互建，直接人力成本减少约3000人，车俩资源减少17%，仓库面积节省超过2万平；落地大件快递的4段码信息技术导入，实现大件快递的精准实时监控运营，提升时效达成，预防丢件，且为数字化物流打下坚实基础。

【家电领域】以产线重构实现资源效能最大化

——任职开利空调--高级工业工程师

产能提升：主导发泡车间改善重新布局，解决因操作空间限制与搬运不畅的问题,产能由原来978块/天增长为1218块/天；更新设备并改善车间5S,彻底消除冲注枪头堵塞的风险，减少非计划停机23%；

人员精简：主导AHU面板材料用彩钢板代替冷轧板项目，理论计算成本节约占原成本的7.224%；新增TOX铆接工序，解决公司大量余料的浪费问题；主导FCU装配线工序的简化与重排，CT由45s减少为41s,人员减少2人/line；

【综合工业领域】以多学科协同整合生态价值链

——艾默生神奈川技术中心（亚太）-精益供应链负责人

210万美金收益：主导Toyota M906、Panasonic M824HJ、TOTO M502HJ工程项目转移，同时主导FY12精益项目管理，直接收益210万美金，实现多个零部件的中国本地制造，日本本土核心零部件的交期缩短。

精益转型：打造中国区域的精益管理和专业人员队伍，转换技术标准754项，平稳完成“日本制造”向“中国制造”的供应链转型，实现产量翻3翻，成本降低37%的战略目标。

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