在企业的现实经营过程中，很多企业实行总代理方式，单一地依靠外部独立的渠道商与客户进行沟通，使企业与客户处于隔绝状态。

在服务业，供应链管理的缺失，就意味着失去直接的管控系统，加上，服务业本身难以量化的业务形式，因而更容易导致加盟连锁商的随意性。在这种情况下，业务执行的标准化、岗位操作的标准化、反馈、监控的标准化等，是管理加盟商的必需手段，否则，加盟商的运营失控，直接导致连锁企业的发展每况愈下，最终，连锁徒有其名。

总之，连锁扩张，特许加盟是双赢策略，管理加盟商，不仅仅需要标准化的运营手段，还得视加盟商为“己出”，不盘剥、不放任，不游离，别把加盟商当外人，这样，才可真正连锁起来！

直销商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。一般来说，直销企业刚开始经营目标市场渠道时，必须要给直销商以较高的差价，因为这时的销量是不确定的。随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。当期的利润并不是中间商决定是否加入直销渠道的唯一因素，直销商还要考虑若成为直销企业的渠道成员后的预期利润的大小。如果直销商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。风险这也是直销商主要考虑

的因素之一。利润高，但风险高，直销商不一定加入。利润低，但风险低，直销商也有可能加入。

现代渠道的作用不是单向地进行产品输送，而是双向的沟通。这就是在把产品和服务传递给客户的同时，也传递客户的信息。只有这样，才能消除企业与客户之间的距离，使企业市场开拓活动有的放矢。

在商品零售业，专卖店、专业店，一般都采取集中进货的管理程序，与之配套的信息管理也是统一运作的，因而，加盟商的采购自由几乎没有，失控的可能性也会比较少，而采取相对分权方式的企业，会允许各个门店自行采购、自行促销，这样做虽给加盟商留下了太多操作空间，但也削弱了总部对加盟门店的监控和管理。

任何代理商都具有自己独立的利益，代理商与生产商之间不可避免地会形成一种利益竞争，使生产商应该得到的利益也被代理商挤压拿走。

并且往往因为代理商一统天下的垄断地位，甚至把生产商置于依附的境地，不得不向代理商一再作出不得已的让步，使自身的发展后劲丧失殆尽。

建立自身相对自主的渠道体系，相对于企业的持续稳定发展是必不可少的。但这种渠道体系实行简单的等级控制，层次过多，又会直接导致渠道成本的增加，投入的失控。

等级控制，相对于任何一个层次的被控制方而言，也都是对积极性的压制。这也就不免降低渠道体系的运行效率。这正是现实中不少企业不得不采取总代理经销方式的一个重要原因。

可构建企业的自主渠道体系，并非一定要构成这种多层次的等级控制啊。

渠道体系结构高尖，层次过多，是企业自主渠道体系的一个共有特征。

这种层次越多，信息的传递发生失真的机率就越大，对价值物的传递越会发生责任事故，造成损失。

渠道层次与渠道效益是成反比的，渠道层次越多，效率越低。如果在信息、物流技术落后的情况下，是没有选择的选择。那么，在当今仍选择结构高尖，层次过多的渠道体系，则纯属自己的失误。

企业渠道效益最大点，也是在各个渠道的边际收益为零时。

可渠道建设投入，随心所欲，凭直觉行事，没有人作优化分析，因而导致一些渠道途径投入过度，回报降低。另一些渠道途径却投入不足，甚至完全没有投入，导致许多装在包里的潜在市场也流失掉了。

渠道管理是直销发展的一个重要问题。本文认为，直销渠道的建立是一项系统工程，必须根据各个直销企业的实际情况，按照直销经济发展的客观规律，加以认真细致的落实；直销渠道管理实际上是对产权的运用，只有当自然产权、道德产权和法律产权“三位一体”的时候，直销渠道管理才达到最佳状态；直销员这一非常规性员工的劳动力成为直销企业人力资源的重要组成部分，并对社会结构和直销企业渠道管理提出了挑战。因此，与直销员建立和谐的劳动关系，这是直销企业渠道管理的一个重点。

直销商要根据直销企业和直销市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是直销企业及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，直销企业及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于直销商加入销售渠道的各种信息，影响直销商的决策，促使其加入营销渠道。

直销渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主

动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级直销商等。

沟通是指直销企业要经常对直销商进行拜访。很多直销企业成功的一个经验就是定期拜访直销商。其作用之一，是加深了私人感情，特别是加深了直销商与直销企业的感情；作用之二，是使直销商对直销企业的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过直销商了解直销市场信息；作用之三，是对直销商进行业务指导；作用之四，就是增大直销商进入其他直销企业销售渠道的壁垒。是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，直销企业与直销商保持良好的信誉关系和良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是直销企业又不可能与直销商保持太密切的关系，否则要损害直销企业的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的直销商大都是下岗工人或农民，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着直销市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，直销企业有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。

不同渠道途径，无论是在总体市场，还是在区域市场，没有统一的计划和战略进行协调整合。不同渠道途径之间没有配合，没有区隔，各自一套思路，各行其是，甚至连渠道途径间的相互通气的工作也没有人作。

这就是，专卖店是专卖店，代理商是代理商，商场是商场，不同渠道之间不仅不能相互配合。甚至相互竞争，分别向客户这个深闺公主邀宠，使之更加娇惯，提出越来越多的要求，迫使企业流血也得迁就满足。

一个品牌分隔在这种封闭的渠道中，品牌价值也就难免贬值，失去应该有的优势地位。

这就是渠道没有充分发挥沟通作用，仅仅是为了销售而销售，仅仅起了一个产品分配、传送的作用，把产品传递给客户。没有人主动收集整理客户的需求信息，传递客户的需求偏好变化信息。企业与客户之间只有产品的传递，没有信息的沟通。

利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该直销商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是直销商重视程度不够，营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，或者是没有信心。对此一般有两类办法加以解决，一是直销企业帮助其分销产品，如直销企业可以帮助其发展下游客户；另一类就是提高直销商的销售积极性和提高其销售能力，如帮助其制定分销方案、提供智力支持，等等。

一个直销商一般经营一个直销企业的品牌产品，其把资金投入某直销企业产品的水平，反映了其对该直销企业的重视程度。