理解经营者的角色，排除各种各样的干扰因素，为企业打造必然成功！过程中的不确定性就是其中的原因之一。那些成功进行了重大变革的公司，尽管彼此面对的境遇大不相同，但它们都显示出了某种共性。这些公司的领导者都是经验丰富的实干家，在他们的职业生涯中，他们经历了多次组织变革。他们知道成功不仅仅是运用最先进的技术，或者滔滔不绝地吐漂亮的专业术语。成功的转型需要丰富的管理常识。但不幸的是，运用这些常识却是一种珍稀的能力。

组织变革往往被理解为“自上而下”的过程——是老总决策、宣贯和执行的过程。但真正的组织变革带来的是对企业领导团队的冲击，最需要变革的是企业的老总，最终产生最大变化的也是企业的老总。

仅有良好的意愿是不够的。优秀的技能培养计划通常都会考虑到，通过亲自动手去做，要比光是用耳去听的学习效果更好。这些技能培养计划采用了许多互动式模拟和角色扮演，而且参加培训的员工也承诺，他们回到工作岗位后将会“实践”所学到的新技能。但到了星期一早上，很少有人会遵守自己的诺言。

这种不能善始善终通常并不是因为缺乏良好的意愿，而是因为没有做出正式的规定，以降低实际应用新技能的门槛。为了做一些额外的事，乃至以一种新的方式做一些事，都需要付出时间和精力，而在大部分员工忙碌的日常工作安排中，根本就抽不出这种时间和精力。由于没有为培训后的员工回到工作岗位后实际应用新技能创造空间，大多数培训计划所获得的回报注定会大大低于其潜在的回报水平。

为了将日常工作中的实践应用正式引入能力培养流程中，需要对传统的培训方法进行一些改进。首先，培训不应该是一次性的事情。与此相反，应该采用一种“现场加讨论会”的方法，该方法将课堂培训拓展为一系列学习讨论会，其间穿插安排现场培训。第二，所安排的这些现场培训应该与参训员工的日常工作直接挂钩，以将新的观念和技能正式引入员工工作职责的方式，要求他们实际应用这些观念和技能。应该对这些现场培训进行可量化的、基于结果的测评，表明员工已经达到的能力水平，并且出具承认和奖励员工所获得技能的证明。

成就斐然的一位领导者，在遇到担心和焦虑的情况时，我们中间任何人都可能会回到最习惯的行为方式上去。社会和集体的行为也没什么两样。尽管世界的情况已经发生了巨大的变化，但大多数企业、政府机构、学校以及其它大型组织，仍旧按照一直以来的习惯重复着同样的组织行为。

学习局限于对周围环境做出最佳的反应，好像自己与周围环境的形成毫不相干。反应性学习局限于“下载”习惯的思维方式，并延用我们感到舒适的、熟悉的范畴来看待世界。而对那些与自己所了解和相信的不尽相同的说法和做法，我们是要怀疑的。我们为自己的利益辩护。在反应性学习中，我们的行动实际上是习惯的重复，并且无疑最终会加强自己原有的心智模式。不管结果如何，我们最终总是“正确的”。往好处说，我们只是把以往做过的再做得更好。我们在自己原有的世界观里寻找安全感，作茧自缚，而与外面的世界更加隔离。

所有学习都包含思考和行动两个方面。所有学习都涉及我们如何与世界交往互动，以及从中能开发什么样的能力。有所不同的是知见的深度，及其所带来的不同的行动原动力。如果知见从未超越事件本身和眼前情况的表面层次，行动就会是反应型的。然而，如果能深入参透更大的整体及其所生成的“现实”，以及我们自己与这个整体的联系，那么我们行动的原动力和有效性就将极大地改观。

制定人力资本战略：制定能够与总体发展战略和业务竞争战略相匹配的人力资本战略。人力资本的管理者将根据不同战略发展阶段的需求，提供定制化的人力资本规划，特别是对战略发展起到关键影响的特定能力人才的需求、发现、识别、培养和保留。

预测未来所需技能：创建一个能够预测满足未来业务发展战略所需技能的人才管理模型。设计一个能够招募、培养，并保留有价值人才团队的管理模型，运用人力资源信息系统，辅助各级人员经理和人力资源部门运用该模型更加准确地预测适应未来环境和战略发展所需的能力。

经营致胜之道：在于谋定而后动！在于先胜而后求战！现实中有太多的企业都是在“先动而后求谋”，即所谓的“边走边像”，而后去自我解嘲“做了总比没做好”，白白浪费企业宝贵的发展契机和经营资源！

关键则不在于企业开办之后，而在于开办之前！问题往往出在源头，即从一开始就没有理顺、没有恰当周密的谋划布局、企业在开办之前就奠定了不成功的基础！而陷进困局之后再要去想当然的通过所谓务实苦干、所谓优化管理、强化培训等等手段化解危局，都是本末倒置，事倍功半甚至徒劳无功之举！

企业投入的是真金白银，要做就要做好。而且真金白银往往也有限，能经得起多少时间耗费呢？更何况市场又不只是你一家，你先动而后求谋又怎能敌得过对手的先胜而后求战.步步为营，审慎求证！

任何试图改变组织现有运营方式的转型都打破了组织惯常的业务模式，并要求个人改变他们长期形成的习惯——开始和CEO一起，站在组织的最高点。这要求每个人都在信念上完成一次集体的跳跃。

尽管转型迫在眉睫，而变革的目标也十分清晰，但不确定性让人们自然而然地要抵制变革。为了让转型真正能够展开并获得成功，领导者必须非常坚定，既要信心十足，又要谦卑。

团队协作：通过资源共享、绩效管理和各种利于合作的自助技术嵌入到每天的工作流程中来培养协作性。客户通常有着多种需求，对一个团队来说，面对客户多样化的需求，可以通过灵活的资源协作机制搜索并利用自己所不擅长的能力以满足客户需求；为保证协作机制在企业内部得到有效的执行，可以通过改善绩效考核指标使各个团队的协作实现联动；最后我们还应懂得利用网络信息技术，提高信息获取的速度、扩大信息查询渠道，在最短的时间内满足问题解决方案所需的信息。