可持续性——这是系统地应对后工业时代挑战的“药方”。

“可持续性！”—这是日前彼得•圣吉在参加北京大学汇丰商学院与深圳企大信息技术有限公司联合主办的“领导中国的学习型组织：当‘机遇’变成‘当务之急’高峰论坛”之际，向笔者提出的系统地应对后工业时代挑战的“药方”。

可持续性的整个思想，就是企业需要把自己看作是更大系统的一部分，看作社群的一部分，更大的自然系统的一部分。可持续性就是告诫企业界，你必须注意企业运营所产生的各种副作用。

在他看来，企业要打造和运用“系统洞察，创造渴望获得的未来”等三项核心能力，制定和实施可持续发展战略，重建一个可持续发展的世界。惟其如此，作为这种世界的系统中的分子，企业自身才可以真正获得可持续发展。

问题解决旨在消除你不想要的东西，而创造则是把你在乎的东西变成现实。在彼得•圣吉看来，一个可持续的世界，必须通过群策群力，创造人们向往的种种。具体来说，就是创造全新的能源系统、交通系统，以及用于大幅削减废弃物和有毒物的全新方法；这些系统和方法则是建立在企业的全新产品、全新生产流程、全新商业模式和全新管理及领导方式的基础之上。换句话说，企业需要全新的战略来创造可持续的世界。

对于企业的可持续战略，国际管理学界流行一个相当有用的工具，那就是由美国康奈尔大学管理学教授斯图亚特•哈特(StuartHart)原创的“可持续价值框架”。彼得•圣吉对这个框架做了适度修改。

根据这个框架，企业可以采取四种战略来获取可持续发展的价值：污染防治，产品管理，清洁技术，可持续愿景。所谓污染防治，就是让企业内部运营中的废弃物和排放物最少化；所谓产品管理，是把企业外部的各种利益相关者的看法整合进企业当今的业务流程和产品当中，并进行全生命周期管理。这是立足于当今状况的两种战略。

对企业来说，挑战更大、然而价值更多的是面向未来的两种战略：要不在企业内部开发和部署清洁技术等适应未来的可持续能力，要不同企业外部的利益相关者合作，创建共享的愿景和路线图，以满足那些尚未满足的未来需求。

这个框架虽然对企业的可持续发展战略做了清晰的划分，但是这些战略，尤其是面向未来的战略，要在具体的企业中落地却并非易事。

BP集团早在多年以前就提出可持续发展的目标，但是直到2005年其石油贸易业务主管维维恩•考克斯(VivienneCox)被任命为新的战略主管，负责可再生能源业务之前，这家公司的可持续发展可谓“雷声大，雨点小”。

它的确重新定位了品牌，舍弃了原来的公司名“英国石油”，转而采用“BP”这个简短的、不含“石油”字样的名称，公司的logo也改为阳光四射的黄色图像，代表“突破石油”之意。但是，品牌再造对可再生能源这个可持续发展的未来核心业务没有丝毫帮助。这家公司的太阳能业务在此前的30年里亏损了5亿美元，而风能仅仅发展成两个项目。

维维恩•考克斯履新战略主管不久，就召集公司分布在全球各地的150位能源业务领导者，开展一次关于全球经营环境的“深度汇谈”(“深度汇谈”是彼得•圣吉学习型组织五项修炼之一“团队学习”修炼的一门重要技术—笔者注)。为期两天的“深度汇谈”让这些业务领导者确信，由于未来全球的二氧化碳排放量将需要大幅度削减，此前50年获得巨大成功的，资本密集、工程驱动的“大石油”商业模式，没有任何机会在下一个50年里继续成功。

几个月之后，维维恩•考克斯又组织一个“战略节日”活动。她同时邀请质疑和拥戴可再生替代能源的公司人员参加此次活动。通过能源产业和可替代能源的相关照片、数据、图示，摆事实、讲趋势，质疑者和拥戴者最终达成共识，围绕低碳能源的理念形成了新的商业模式。新的商业模式聚焦于太阳能、风能、氢能、燃气能源等四个领域。

到这一年年底，BP建立了一项新业务—BP替代能源业务，并通过了此后10年共8-10亿美元的投资案。两年之后，BP替代能源业务成为全世界最大的再生能源“玩家”之一；它们是美国最大的风能公司，争取2015年成为全球老大。彼得•圣吉认为，正是由于维维恩•考克斯及其他业务领导者的创造能力，BP才得以成功实施了面向未来的可持续发展战略。

所谓跨界合作，就是面对工业时代行将寿终正寝，不同行业、社群、全球供应链，要在不同层次、组织内外，以团队或网络的方式展开有效合作，以应对后工业时代的挑战。

跨界合作的能力不仅意味着企业要专注于召集到适当的“玩家”来合作，也意味着在那些对你不加信任的各方中间培育深度的对话和牢靠的关系。

根据他的好友和合作者奥托•夏莫开发的“四种类型的对话”框架，由来自不同类型组织的人员构成的、旨在跨界合作的工作群组中，从工作群组成立到真正实现高效合作，往往经历四种对话或互动：平息静默，直言不讳，移情倾听，高效汇谈。

前两种互动是过往经验和习惯的重现，不利于跨界合作；后两种则是面向未来的对话，有助于可持续战略所需的跨界合作。彼得•圣吉表示，“在我们的经验中，我们发现面向未来的对话状态对跨界合作的努力来说是必需的，而这些努力能够促成面向未来的可持续战略。”

虽然许多跨界合作者都努力争取实现移情倾听和高效汇谈这两种对话，但是很少获得成功。这是因为他们一味坚守自己的观点，并且坚信真正的变革是不可能的。