集团管控与组织绩效之解决之道

集团管控与组织绩效之解决之道

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课程背景：

为什么要集团化运作？

集团化到底有什么好处或优势？

如何实现有效的集团管控？

如何做到“放而不散，管而不死”？

如何实现发展与管控的适度平衡？

如何有效整合战略、结构、流程、员工等关键要素，实现组织的高绩效？

如何提升组织能力（企业成败的关键）？

集团化企业如何实现有机成长和成功并购？

课程收益：

作为学员，参加这个培训后将：

理解集团管控三种基本模式优缺点、集团总部定位及模式选择

掌握重要的集团管控职能，并分享到相关成功案例

对组织绩效有重新的认识和定位

分享到集团化企业如何实现有机成长和并购的经验及案例

作为企业，将该课程引入培训后，能够：

在企业内部统一思想和认识，尤其是为什么要集团化或集团化的好处/优势

清晰认识到，企业成功的关键在于提升组织能力

吸取企业有机成长和并购的成功经验和教训

课程对象：

集团公司董事长、总裁及副总裁、总经理，及其他高层经理；

独立事业部高级决策人、总监及部门经理、子公司高管、人力资源总监、财务总监、人事经理及主管；

办公室主任、中层管理者、部门经理、公司法律部；

国家机关以及事业单位的领导者

课程特点：

咨询式培训方式，以培训的价格，获得咨询的收益

理论与实战的契合

实战咨询案例和经验分享，极具参考性和模仿性

现场沙盘演练，再现鲜活和真实

基于培训——咨询——现场沙盘演练——实践——咨询服务的模式，为客户提供长期价值

课程大纲：

单元一、企业集团通过组织管理变革促进企业发展

1. 集团发展与管控面临的困惑和挑战

2. 企业成长路径图

3. 组织结构的基本形式——四种基本形式

4. 为什么必须要集团管控？集团管控的终极目标是什么？

5. 集团型企业组织变革和管理体系创新的内容和程序（总览）

单元二、集团管控模式的选择及总部定位

1. 集团战略决定管控模式和核心功能

2. 集团管控模式选择的主要因素

3. 三种基本的集团管控模式介绍

4. 经典案例：三种基本管理模式

5. 咨询案例——某集团管控模式选择及总部定位

单元三、集团组织结构及管控流程体系设计

1. 集团总部组织结构设计原则

2. 集团总部组织结构如何设计？

3. 集团总部职能和权限界定

4. 咨询案例——某集团职能及权限表

5. 集团关键/核心管控流程设计

6. 咨询案例——关键管控流程体系

单元四、集团核心职能管控体系的构建

1. 集团总部价值与职能管控模型

2. 战略管控

1) 集团战略管控各角色定位与分工

2) 如何发挥集团董事会战略决策的主导作用？

3) 咨询案例分析——战略管理流程

4) 案例：GE公司母子公司战略管控

3. 人力资源管控

1) 常见的几种集团人力资源管控模式

2) 总部人力资源部门如何定位？

3) 董事会、人力资源委员会、总部人力资源部、子公司人力资源部如何分工？

4) 集团人才梯队建设与继任计划

5) 集团高管及子公司经营层如何激励？（咨询案例分享）

4. 财务管控

1) 财务管控的原则及主要内容

2) 集团母子公司财务管理模型

3) 常见的主要财务管控模式优缺点分析

4) 如何进行资金和资产管理？

5) 集团企业如何开展全面预算管理？

5. 审计/稽核

1) 为什么要进行审计/稽核？其真正的功能和意义是什么？

2) 集团公司审计/稽核有哪些具体内容？

3) 咨询案例——审计流程

4) 业务审计、专项审计、经济责任审计、流程稽核的要点

5) 如何实施和推进审计/稽核体系建设？

单元五、集团业绩管理体系

1. 集团绩效管理的目标与原则

2. 集团公司如何对下属子公司进行评价？集团公司对子公司的绩效管理流程

3. 如何设计关键绩效指标？常见的KPI设计方法（平衡计分卡BCS、价值树、EVA方法）

4. 如何设定和分解绩效目标？

5. 如何进行经营计划/绩效目标与计划质询？

6. 如何进行绩效诊断与经营分析？

7. 如何对下属子公司进行业绩审核？

8. 案例分析——GE业务管理系统

单元六、组织绩效

1. 什么是组织绩效？为什么要强调组织绩效？

2. 三种绩效——组织绩效、流程绩效、个体绩效

3. 影响组织绩效的浅层次原因有哪些？

4. 影响组织绩效的深层次原因有哪些？

单元七、组织能力：企业成败的关键

1. 企业持续成功的两大关键

2. 组织能力：基业长青的根基

3. 什么是组织能力？

4. 如何系统地打造组织能力？

单元八、集团企业如何实现有机成长

1. 集团企业启动新业务的三个常见错误

2. 为什么说企业内部风险投资是一种有效孵化种子业务的好方法？

3. 如何推动新业务的成长

单元九、集团企业如何实现成功并购

1. 企业并购常见的陷阱有哪些？

2. 门当户对的并购婚姻

3. 忽视文化的整合

4. 被绑架了的并购

5. 行动保守迟缓

6. 高昂的代价

单元十、讨论/互动及自检式总结

1. 讨论与互动：（视情况分组讨论）

2. 自检式总结

周老师

擅长战略、公司治理、集团管控、组织和人力资源管理类课程讲授，主要核心课程包括：《战略研讨会》、《战略性思考与规划》、《卓越的集团发展与管控——解决之道》、《打造卓越董事会》、《高科技企业股权期权激励》、《公司治理与董事会运作—高级研修》、《集团管控与董事会运作》、《改造商业模式，寻求持续成长》，其他课程：《战略与组织绩效管理》、《人才战略与人力资源规划》、《战略性人力资源管理与企业发展》等。（注：以上课程均有公开课和内训课的成功经历）

七年企业管理经验和十多年管理咨询经验，先后从事营销、企划、生产、经营管理等工作。曾任某大型股份制公司企划经理，某外资企业董事长助理，某集团公司副总裁兼营销中心总经理；曾在上海一家投资管理（外资）咨询公司从事投资管理咨询工作，北京一家知名管理咨询公司任华南区项目总监。在集团管控、战略与组织、公司治理、人力资源管理等方面积累了丰富的实践经验。

专长：战略管理、集团管控、公司治理、股权激励等，对组织设计、绩效管理、领导力、人力资源规划也有相当的研究。

咨询项目实践：共进电子、三维通信、上海海得控制系统股份、裕同集团、嵘兴实业、中船重工723研究所、香港某国际集团、大全集团（中国电气行业十大领军企业）、森洋实业、兴源鼎新、世友集团、德安集团、正泰集团（中国产销量最大的工业电器高科技产业集团）、上海克莱德贝尔格曼、科达科技（新加坡上市公司）、深圳鸿波信息技术、广州番禺信用社、绿色沿海家园（香港上市公司）、昌河汽车、中海石油化学公司、深圳国旅、龙房超市、APC中国（全球最大UPS制造商）、奥维讯、深科控股（香港上市公司）、上海贝尔、广州南方电信系统软件、燕港集团、创新通软、宝立集团等三十多个项目….

部分参训企业：潍柴动力、上海移动、本田汽车、中兴移动通信、一汽集团、美克集团、吉比特网络、深圳中航集团、大连港集团、柳州五菱汽车、山特电子、湖南中烟、正泰集团、新大陆集团、和而泰、兴森快捷股份、大全集团、海得股份、南玻集团、金宏威实业、重庆和记奥普泰、华高科技、驰创电子、东方锅炉、建滔化工、山东九阳小家电、洪基集团、新蓝科技、吉祥腾达、美的电器、星网锐捷、奇瑞汽车、奇瑞科技、敏实集团、联合环球、科达公司、汕头超声仪器、平安保险、番禺信用社、烽火通信、南方中集、德美化工、鸿波信息、启明星辰、云天化股份、研祥集团、金发集团、凯虹移动通信、三维通信、长安汽车、共进电子、比亚迪…

授课风格：系统性、针对性与实操性兼备，结合咨询大量案例，内容丰富、充实，不同于一般讲师蜻蜓点水般的讲授，学员普遍感到课程的实用性很强。

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