供应链需求管理-精准预测与供需匹配

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【课程背景】

供应链的优势已经不再只依赖于被动地响应日益多变的市场需求，公司必须前瞻性低对需求进行管理来提升供应链的灵活度，每种业务都需要确定由什么来驱动原材料的采购、生产和分销；并且需要了解有多少已经生产完工，在哪里生产以及存放在哪里。其根本问题就是降低需求的不确定性，以及减少中间发生的错误，并且了解如何快速的应对。

这种动态的供应链管理场景通常是在通过全球范围内的卓越的需求管理来实现。

本课程将会重点关注需求管理的基本因素和驱动需求管理的关键绩效指标—诸如角色、责任、工具，技术以及其他。最佳实践，诸如预测流程，方法与工具等，以及走向成功的关键绩效体系等都将通过对全新的需求驱动模式的阐述得以体现，并且该模式所呈现的敏捷性和快速响应将是财务赢利底线的重要保证。

【课程价值】

1、明确企业竞争两大核心要素

2、掌握四种供应链类型与供应链计划有效匹配的思路

3、掌握供应链计划框架图四大内容构成与供应链计划管理的三大关键指标

4、掌握需求预测四大关键素语，预测的三大内容，预测的六大关键因素与预测“三角”画架内容

5、掌握需求预测两种观点，时间序列四种模式与两种分解方式

6、掌握定量预测的两大类型与常用的五种方法

6、掌握定性预测常见的五大问题，使用的场景与五种方法

7、掌握两种预测方式，如何从客户处收集信息的方法与需求预测的七大步骤

8、掌握预测纠偏的四种偏差，纠偏的三步流程与WOOP在预测纠偏中的运用四步法

9、掌握预测准确率的指标与三种计算预测准确率的计算方法

10. 掌握产供销协同无效的七大标志，三种异常现象与产供销四个基本要素

11. 掌握产供销协同实施的五步骤与实施的具体方法

【授课对象】

总经理，供应链总监/经理，销售总监/经理，财务经理，PMC经理等

【工具/表单】

竞争与供应模型 / 需求预测矩阵模型 / 需求预测矩阵判定表

问卷调查表 / 预测偏差分析表 / 预测跟踪表 / 预测准确率分析表

变异系数表 / 供需集成模型 / 供应规划表 / 产品决策表

【课程特色】

45%理论+35%案例讲解+15%现场演练+5%点评总结

【课纲内容】

第一讲：供应链计划管理概述

一、企业竞争的两大核心要素

二、从供应链四种类型看需求计划的重要性

案例分析：某企业竞争战略与供应战略分析

三、供应链计划

1、供应链计划定义

2、供应链计划内容

3、供应链计划框架图

四、供应链计划管理的三大关键指标

案例分析：物流经理应设置多少天的库存？

第二讲：需求预测过程管理

一、需求预测管理概述

1、需求预测定义

2、可预测原理

3、需求预测的作用

4、需求预测四大特点

二、需求预测关键术语

1、预测维度与预测跨度

2、预测间隔与预测单位

三、预测，计划与目标设定的区别

四、公司各部门是如何运用预测数据的？

五、预测机制构建—“三面”金字塔模型运用

1、产品方面

2、客户方面

3、地域方面

六、预测流程管理

1、客户群体性质

2、可用数据性质

3、产品或服务性质

案例分析：个人客户与公司客户如何预测？

七、预测系统角色

1、统计引擎

2、数据组织

3、数据沟通

八、需求预测的六种关键因素

九、预测方法 — 预测“三角”画架

1、预测的两种方法

2、预测“三角“画架三大内容

第三讲：需求预测分类管理

一、供应链运营计划的三个层级

二、需求预测两种观点

三、销售预测：理性VS感性

案例分析：销售总监-维护CRM是浪费时间

四、需求预测分类

1、时间序列的四种模式和两种分解方式

2、时间序列预测法具体分类

3、定性预测法及其分类

第四讲：需求定量预测法-定量预测工具

一、定量预测的两种类型

二、简单移动平均法

案例分析：简单移动平均法分析

三、加权移动平均法

案例分析：加权移动平均法分析

四、一次指数平滑法

案例分析：一次指数平滑法分析

现场演练：预测法运用练习

五、确定平滑指数α的三个方法

六、Holt双参数指数平滑法

案例分析：Holt双参数指数平滑法分析

七、线性回归分析预测法

案例分析：线性回归分析法分析

现场演练：预测法运用练习

第五讲：需求定性预测法-定性预测工具

一、定性预测法使用场景

1、定性预测法定义与方向

2、谁来做定性预测

3、定性预测法的优势与问题总结

4、定性预测使用场景

二、专家“拍脑袋”-德尔菲法

1、德尔菲法定义，特点与运用

2、专家预测团队组成

3、德尔菲法预测步骤

4、德尔菲法失败的三个原因

案例分析：瓶子里有多少颗巧克力豆

这批新产品应生产多少？

现场演练：德尔菲法预测

现场讨论：季节性强，一次性买卖如何预测

三、销售“拍脑袋”-销售人员组合法

案例分析：销售人员组合预测法分析

四、一起“拍脑袋”-专家意见加权评估法

案例分析：专家意见加权评估法分析

五、其它定法预测法

1、领导“拍脑袋”-部门主管意见法

2、客户“拍脑袋”-用户调查法

第六讲：需求预测实施与绩效评估

一、市场信息与两种预测方式

1、预测的两种方式

2、需求预测员需要做什么？

3、客户反馈的预测信息

4、如何获取客户信息

案例分析：不同信息来源的预测数据分析

二、需求预测的七步骤

步骤一：确定需求预测目的

步骤二：收集并处理各项数据资料

步骤三：分析与选择适合的预测方法

步骤四：建立预测模型并进行预测

步骤五：检查分析预测结果并调整预测

步骤六：提交预测报告

步骤七：跟踪需求并及时纠偏

案例分析：需求可预测矩阵的产品分类模型运用/需求可预测矩阵判定表分析

预测模型表分析

某企业需求预测实施分析

三、预测要点与异常数据

四、预测纠偏

1、纠正四方面的偏差

2、预测纠偏的三步流程

3、WOOP思维方式在需求预测纠偏中的应用

案例分析：预测跟踪表分析

五、需求预测准确率与预测考核

1、为什么要对预测进行绩效考核

2、需求预测最核心的指标

3、影响预测准确率的要素

4、单个产品单次预测的预测准确率

5、单个产品多次预测的预测准确率

6、多个产品多次预测的预测准确率

案例分析：单个产品单次预测准确率分析

单个产品多次预测准确率分析

多个产品多次预测准确率分析

案例演练：单个产品多次预测准确率计算

六、需求预测考核与预测准确率达成分析

案例分析：某企业预测分析实例分析

七、需求预测考核

1、计划部门KPI考核

2、销售人员KPI考核

第七讲：供应链集成管理--产供销协同

一、为什么要做产供销协同

1、囚徒困境模型

2、销售与供应链如何走出囚徒困境

案例分析：企业产销会议两大场景案例分析

案例导入：从快餐店看供需关系集成的重要性

二、产供销协同概论

1、销售与运作计划定义与核心

2、产供销协同四点说明

3、产供销协同的核心价值

4、产供销协同在产品层级中的地位

5、产供销协同的目的，意义与作用

三、产供销协同无效的七大标志

四、产供销协同常见异常现象

1、计划驱动预测

2、产供销协同变成战术性过程

3、缺乏和销售与市场部门的联动

五、产供销协同四个基本要素

六、产供销协同五步骤

步骤一：产品管理

步骤二：需求管理分析

步骤三：供需初步评估

1、供应计划管理责任与方向

2、供应计划实施五步骤

第一步：需求信息输入

第二步：产品单位确定

第三步：供需平衡初步分析

第四步：供需平衡决策模式

第五步：供需平衡两大方向

案例分析：A公司供需初步平衡分析

步骤四：供需平衡综合决策

1、供应方向三种策略与四种方案

2、需求方向三种方案

案例分析：A公司供应方向四种方案分析

A公司那月促销利润最高

案例演练：四种计算方法练习

步骤五：产销协同会议

案例分析：A公司产供销协同计划分析

七、产供销协同计划成功的关键

1、输入与输出

2、实施要点

3、实施产供销协同的前置任务

4、产供销协同关键绩效KPI

5、产供销协同成功的障碍

实战案例分析：需求预测与最佳供需关系集成实践分析

总结，答疑！

郭老师

郭涛老师 15年德资，日企，台资与民企生产管理经验

1000多家生产型企业诊断与评估经历

精益生产咨询师，高级讲师

班组长管理技能系列课程 版权认证讲师

北大，上海交大，浙大，华东理工等高校特聘讲师

【职业经历】

曾任：精捷技术（上海）有限公司（台资咨询行业） 资深咨询顾问与内训讲师

曾任：NTI（上海）有限公司(日本家居行业NO.1) 改善经理,培训讲师，供应链经理/供应链总监

曾任：ASEM洁具（上海）有限公司（德资建材行业） 品质工程师与供应商管理经理

曾任：上海天时通实业有限公司（民企汽配行业） 品质经理/生产经理

【实战经验】

郭老师从工厂一线操作人员做起，历任作业员，QC，班长，QC主管，QC经理，生产经理，供应商管理经理，供应链经理/总监，持续改善经理与培训师等职，亲历民企，德企，日企，台企等管理模式，现场诊断与评估不同行业，不同类型的生产型企业达1000多家，熟悉不同行业不同类型生产型企业的生产管理模式，能快速了解与掌握不同企业生产管理中的痛点并给出针对性方案。

一、精捷技术（上海）有限公司任职咨询顾问与内部培训讲师，取得成果如下：

1、诊断20个咨询项目，项目诊断成功率达60%以上。

2、主导8个咨询项目，项目咨询成果KPI指标达成率为95%.为企业创造利润近6000万元。

3、企业内训场数达80多场，培训人数6000多人，开发课程数达10门。

二、NTI（上海）有限公司历任SQE主管，改善经理与精益生产培训师, 供应链经理/总监,成果

如下：供应链管理方面成果：

1、订单满足率从80%-98%.

2、交货准时率从90%-99%

3、L/T从90天-45天。

4、DC投诉率从0.5%-0.15%

5、店铺投诉率从0.05%-0.01%.

持续改善经理---某企业辅导成果:

1、DTD由25天下降到12天，从备货型生产转为订单型生产。

2、主生产达成率由85%提高到97%。

3、OEE由61%提高到75%；FTT由90%提高到98%。

4、人均产能由12.5件/人时提高到17.2件/人时。

5、出货DELAY由59件下降为17件。

6、报废率由3.5%降为1.5%。

7、检品通过率由81%提高到91%。

精益生产培训师----培训场次50多场，培训人数6000多人

三、阿赛姆洁具（上海）有限公司历任，品质工程师，供应商管理经理，取得成果如下：

1、构建公司从供应商分类，评估，选择与报价运作体系，供应商开发周期从60天缩短40天。

2、整合供应商，数量从20家—15家，下单周期40天缩短30天

3、人工成本降1/4,采购成本降低1/5.

四、上海天时通实业有限公司历任：操作员，QC员，品质经理，生产经理,取得成果如下：

1、一检通过率达到99%，废弃率降低为1%。

2、交货准时率从90%-98%。

3、成功推行公司5S管理，并实现5S常规化管理。

4、建立车间安全管理制度，生产线无严重伤残事故发生。

5、品质体系(检验体系与保证体系)优化，确保体系运行良好。

6、过程不良率由2%降为0.5%，返工率由1.5%降为0.3%，投诉率由0.5%降为0.1%.

7、主导公司ISO9002：1994体系推行和维护工作中，并成功通过认证。

【授课风格】

务实性：没有华丽语言，只有专业务实的讲解与问题分析解决。

丰富性：信息量大，专业性及针对性强，案例多。

针对性：课前调研+针对学员问题授课+现场角色扮演+案例演练+点评+现场辅导

指导性：以实战培训为引导，以落地思维为主线（培训+辅导）。

思考性: 重视学员实际问题解决能力培养，引领学员思考工具运用背后的逻辑构成。

实用性：结合企业实际，从理念讲解，工具运用，方法演练。

实效性: 学员从信息获取--知识总结--技能转换--绩效呈现（工作中运用）。

参与性：讲授深入浅出，通俗易懂，互动性强，视频案例分析+现场演练，分析与总结点评。

满意度：目前为止培训满意度均在90%以上，被多家机构称为“实战型，专业务实型”讲师。

【主讲课程】

采购与供应链管理系列

《如何专业做采购》《专业采购职业素养与成长之路》《采购战略分析与采购策略制定》《供应商战略寻源，评估，选择与绩效管理》《采购成本分析与采购降本》《采购谈判技术实战》《采购风险管理与防范机制构建》《战略采购与战略十步法》《采购五大核心管理技能提升》《采购成本控制与供应商管理》《采购成本分析与谈判技术》《采购流程优化与供应商管理实战》《PMC-供应链环境下生产计划与物料控制》《物流与供应链管理》《物流设计与运作管理》《供应链管理实战》《采购与供应链管理》《库存分析与削减策略》

精益生产管理系列

《精益领导力》《精益思想管理实战》《七大浪费识别与消除》《精益物流规划与配送管理》《精益运营管理》《现代仓储管理与物流配送》《精益工厂成本控制与削减》《精细化管理》《精益现场持续改善》《精益价值流（VSM）图析实战》《卓越现场5S/6S/7S与目视化管理》《U型单元生产线设计与管理》《如何做好生产绩效管理》《设备综合效率（OEE）提升》《TPM之计划保全》

班组长管理系列

《班组长管理技能提升训练》版权课程《班组长角色定位与认知》《班组长自我管理工具运用》《班组长高效沟通技巧》《班组长高绩效团队打造》《TWI之工作教导/工作关系/工作改善》《精益班组长现场管理五大任务》《现场问题分析与解决》《技术能手到管理高手蜕变之路》《班组长职业化打造》《班组长管理五大剑法》《班组长一日管理》《卓越五型班组建设》《自控型班组建设》《班组管理五项职能》《班组长执行力提升》《一线主管培属培育与激励》《安全风险分级管控与隐患排查管理》《树立安全意识，提升安全技能》《TPM之自主保全》

【部份咨询客户】

江苏华辰重工有限公司（精益生产），江苏捷安特（中国）有限公司(精益生产)，无锡友邦家居公司(精益生产)，江苏信隆机械有限公司(精益生产)，苏州达韦精密工业有限公司（精益生产），江苏居梦莱家纺有限公司（现场改善），天津富士达自行车集团有限公司（PMC），上海奔达机电(汽配)有限公司(PMC)，上海钢达车料有限公司（PMC），江苏润源经编机械集团(品质管理)，江苏某军工有限公司（PMC），百事高（常熟）公司-日资（精益生产）、、、、

【部份培训客户】

汽车行业：上海霍富汽车锁具（3期）, 上海亚大汽车塑料（3期），上海高齐汽车零件（3期）, 东风德纳（2期），江苏毅合捷汽车配件(2期)，苏州诺克汽车模具（2期），中车集团成都公司，东风汽车，德国道依茨发动机（大连）公司，江苏摩比斯（韩资）汽配，一汽锡柴，一汽富维，一汽模具，安徽耐世特凌云驱动系统，安徽集瑞联合卡车，日产汽车日成化学，一汽大众成都公司，成都汽车产业研究院，一汽大众汽车长春公司，江苏万都底盘，东风悦达.起亚汽车，大连东风李尔汽车座椅，上海大众祥源动力公司，上海奔达机电,大连百炼铸造，长春派格汽配，中国重汽集团，安徽帝伯格茨汽配公司,江苏华达汽配，江苏新豪轴承公司，中车湖南湘电公司，中车南方汇通公司，浙江信质电机股份有限公司，锦湖轮胎长春公司，诸暨华云科技，大连常农集团，无锡威卡威汽车零件公司，胜华波集团、、、

机械制造：江苏江动集团（5期），中铝集团（4期），徐州重工集团（3期），上海贝斯特（3期），上海电气集团（3期），美国迪皮埃叶片（3期），无锡江顺科技（3期），中船重工风帆电池(2期)，河南天能电池集团（2期），大连THK轴承（2期），中铁建重工集团（2期），淮安威灵电机（2期）,岳阳高澜集团（2期），格力集团凌达电器(2期)，无锡新麦机械（中国）公司（2期），振华重工（南通）公司，德国双立人，德国霍尼夫机械公司，美国维蒙特工业集团，保利协鑫集团，国家电网平高集团，中航工业集团中航锂电，沈阳鼓风机集团，上海印钞有限公司，江苏华辰重工公司，江苏润源集团、浙江金洲制管集团，河南龙丰纸业，广东信源彩色印务，盐城纽威阀门，广东志高空调，开山集团上海维尔泰克螺杆机械，烟台强信机械，浙江安胜科技集团，江苏某军工企业，温州某知名眼镜公司，美国蒙维特工业（上海）公司，南都电源集团，中国易华集团，江苏智能自控工程，韩泰轮胎， 上海中洲特种材料, 上海烟草机械有限公司, 无锡天奇集团, 银川天地奔牛集团，青岛双瑞集团，墙煌新材料股份，无锡金工合金，深圳优力可科技，顺德民乐管业，上海特乐斯特机械，中核阀门（苏州）,山东达能环保机械，厦门雅瑞实业，无锡派克新材，杭州春风动力集团，杭州人本集团、、、、

电力能源： 神东煤炭集团（18期），上海艾郎风电集团（4期），松下能源（无锡）公司（2期），常州天合光能（2期），内蒙准能集团（2期），河北新华新热电（2期），中核集团汇能公司（2期），鄂尔多斯电冶事业部（2期），无锡国联集团（2期），骆驼电池集团（2期），上汽集团捷新能源动力（2期）,国家电网北京公司，国家电网辽宁分公司，国家电网青海公司，云南景洪供电局，华能集团伊敏河煤电，华电集团云南镇雄电厂，国家电网河南电网公司，北京丰台供暖站，广西来宾电厂，航天机电内蒙上晟新能源,华电集团（山西）公司，晋中太阳能科技有限公司，昆山兴能能源，国家电网太原供电公司，兴义万峰电厂、、、

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