DSTE：战略规划与执行

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【项目背景】

我国大部分企业在战略管理方面主要存在两大问题，一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展；二是制定一些不切实际的战略，却根本无法实现，最终导致大多数企业短命。

一、企业战略管理实现问题

战略认识比较肤浅，缺乏长远的战略眼光

关注战略形式与忽视战略内容

战略管理模式单一

中小企业战略管理先天不足

企业战略管理定位不当

二、企业高管的困惑

“什么时候才需要一个战略部门”

“战略部门的价值如何能够衡量”

“战略部门就能够带来更好的业务成果吗”

“公司应该做中长期规划吗”

“做好战略需要什么样的领导风格”

三、战略规划与执行中常见问题和痛点

舍本逐末：公司级战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会点洞察，最终用个别管理者决策取代了应用的市场决策机制；

因小失大：战略目标没有完整、合理地分解到组织绩效，最终只能以单纯岗位KPI考核来取代应有的目标衡量机制；

各自为政：各业务单元执行过程缺乏有效监管与复盘，最终执行结果只能秋后算账，从战略到执行没有进行闭环管理机制。

强调最终结果，忽视过程管理，导致管控缺失，战略无法实现。

每年年底都是企业制定公司战略并分解战略目标的关键时期，如何更好地将公司战略解码到基层组织，有效地进行推进和监控落地是困扰企业管理者的一个痛点。作为中国高科技企业最成功的标杆之一，华为2万￥起步，32年走完大部分公司100年的历史，连续10年华为各个业务团队都能完成业绩，达成战略目标，这与每年细致的战略规划、战略解码、战略共识密不可分。

华为公司战略的制定、解码与执行落地，是企业管理者学习的一个最佳实践。著名财经学者吴晓波曾经说：华为的经验可以学习，并可以成功复制。

华为公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入战略地图解码工作坊，2008 年引入IBM公司的BLM模型，2012年引入BEM模型，经过多年内化和实践，华为逐步完善了业务领先战略模型，现已建成全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台——华为战略管理的流程框架DSTE。

华为战略管理的流程框架DSTE帮助中国企解决几个核心问题：

1. 能够通过外部环境分析并结合自身优势创新，制定公司/事业部/分公司的战略；

2. 掌握BLM的核心方法论及其应用场景及战略制定的关键流程和方法；

3. 学会用战略地图来解码企业战略目标；

4. 懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标。

抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。

——任正非《力出一孔，集中优势在主航道上》

【项目目标】

培养企业经营管理者的战略思维，将战略语言转化成日常管理语言，让企业中高层学会战略管理的方法与工具。

让每个企业都能找到适合自己企业的战略管理方法与机制，为企业持续稳健发展找到方向。

【项目收获】

了解战略管理的发展历程与华为选用的战略方法论-BLM模型的前世今生；

了解战略管理在华为高速发展过程起到哪些关键的作用以及定位是什么；

掌握如何运用BLM模型输出中长期战略规划和年度业务规划的方法论和流程；

掌握如何将中长期战略规划落地执行的方法论和流程；

掌握如何对年度经营计划管理执行与监控；

获得企业战略规划方案与执行方案。

【企业参与人员】

企业董事长、总裁、事业部总经理、战略部、市场部及各业务部门一把手

【项目特色】

本项目源自南方略顾问团队二十二年来服务各类企业的经验积累（服务上市公司110家），以及对世界成功企业的标杆研究，特别对中国华为管理方法的研

项目设计的出发点是在带领学员深入理解华为三十年战略发展的路径，如何系统制定战略规划的方法论，提升战略领导力、掌握战略规划的流程和方法论，掌握战略规划和战略解码的工具和模板，及在组织的战略目标后，如何能够通过战略解码实现组织目标的系统分解和上传下达，真正理解关键任务的提炼和制定原则，抓关键而非漫无目的，实现团队对目标的认同和组织协同。

本项目全程过程中使用客户企业现自身实际业务进行演练，立足于客户企业的实际战略，采用分组演练的模式，基于群策群力行动学习法的基础上，帮助企业管理者掌握运用战略解码BEM相关方法、步骤和技巧，直接应用到工作当中。

共创性：该项目是国内首家营销咨询公司将业务领先模型（BLM）和市场管理（MM）方法论，融入华为SP/BP战略管理流程与经验，在项目过程中与企业管理团队以企业的实际情况进行共创。本DSTE战略管理课程面向5亿-50亿左右规模企业的经营管理团队。

系统性：项目从战略理论、战略思维高度出发，系统涵盖了战略管理的组织保障体系、战略规划和经营计划的完整流程、业界领先的战略管理方法论、一系列经典并实用的战略规划和经营计划方面的方法及工具。

落地性：项目所传授内容及相应的流程、方法、工具、模板、样例，都是可以在企业落地应用的。项目结束后，企业根据经营环境变化，可以建立针对自身实际的SP/BP战略管理体系。

实践性：项目的方法与案例源自最佳实践（咨询界领先的MM、BLM、BSC战略解码等方法论以及世界知名企业的如华为、IBM、亚马逊、谷歌、微软、奈非等的实践），更来自于咨询实战（110家上市公司）。

【项目内容】

开篇：战略历程与战略方法论

目的：理清战略管理发展历程，掌握最新方法论

一、战略管理发展历程

二、BLM的前世今生

第一阶段 战略规划（SP）

第一步 市场洞察

目的：从差距分析与市场中寻找机会

一、差距分析

二、市场洞察

宏观分析

客户分析

竞争分析

三、内部资源与能力分析

四、研讨共创：

差距分析

行业成功要素分析

客户需求与痛点分析

主要竞争者分析

战略定位分析

第二步 战略意图

目的：形成共同长期价值追求

一、企业愿景

二、企业使命

三、企业核心价值观

四、发展目标制定

五、研讨共创

愿景使命研讨

战略目标研讨

近期目标研讨

第三步：创新焦点

目的：满足未来业务组合需求

一、未来业务组合

核心业务

增长业务

新兴业务

二、企业创新模式

产品、服务和市场创新

业务模式创新

运营创新

三、资源利用

核心资源

整合资源

四、研讨共创

战略价值与财务价值分析

外部机会与内部资源能力分析

创新研讨

第四步：业务设计

目的：明确实现战略目标的方式

一、客户选择

二、价值主张

三、价值获得

四、活动范围

五、持续价值

六、风险管理

七、业务策略设计

八、研讨共创

客户选择与价值主张

期望的业务设计

风险管理手段

第五步：战略执行规划

目的：提高企业资源的利用率，助理公司战略实施

一、组织战略规划

二、人才战略规划

三、变革战略规划

四、文化战略规划

第二阶段 战略解码（BP）

第一步：战略解码

目的：将战略解码为行动与责任

一、明确战略方向

二、制作战略地图，识别关键成功要素CSF

三、导出战略KPI

四、年度关键举措（硬战）

五、年度关键举措与目标分析

六、年度重点工作导出

第二步：年度经营计划

目的：确保公司各业务目标有效落实

一、年度经营计划

年度营销计划

年度产品开发计划

年度供应链计划

二、年度经营预算

销售收入预算

人工成本预算

研发投入预算

管理费用预算划

三、研讨共创

年度计划研讨

资源配置与预算研讨

第三阶段 战略执行保障

第一步：组织设计

目的：构建流程化活力组织保障战略落地

一、组织设计要素分析

二、组织架构形态选择

三、关键任务与能力需求

列出所需要的组织能力

审核组织能力评估标准

评估每项组织能力对（现在及未来）价值创造的影响

确定3-5项组织能力

四、组织设计

功能架构设计

组织架构设计（部门）

管理架构设计（岗位）

五、人才规划

人才结构

人才供应链建设的方式

职业通道

六、研讨共创

将关键任务落实到组织能力

组织设计研讨

职能界定研讨

职责描述研讨

第二步：绩效机制设计

目的：建立承诺制绩效管理体系

一、指导思想与原则研讨

二、考评体系（指标）设计

组织绩效指标

流程绩效指标

岗位绩效指标

三、管理体系(评估）设计

四、绩效方案设计

五、研讨共创

指标设计

考评标准设计

考评流程设计

第三步：激励机制设计

目的：建立以奋斗者为本的激励机制

一、薪酬策略研讨

薪酬市场数据

企业薪酬数据分析

薪酬策略确定

二、关键岗位价值评估

评价要素选择

评价标准设定

三、薪酬结构设计

薪等薪级设计

固浮比设计

四、薪酬方案设计

薪酬与奖金预测

新旧体系转换

五、研讨共创

岗位价值评估

薪酬策略分析

第四步：文化氛围营造

目的：激励以及强化企业高效执行力

一、企业精神文化设计

企业文化模式选择

企业文化定位与企业发展分析

企业文化基本明晰

企业文化发展纲要编写

二、制度行为文化设计

高级经理人行为规范设计

中高层员工行为规范设计

基层员工行为准则设计

三、企业形象文化设计

企业形象规划设计

企业环境规划设计

企业文化设施建设规划

四、研讨共创

企业理念文化发展纲要

企业员工行为规范

企业文化传播方案

企业视觉识别系统

第四阶段 战略执行与控制

第一步：战略宣贯

目的：扫清战略执行的思想障碍

一、明确宣贯内容与范围

战略目标

关键任务

责任考核

组织承诺

二、组建宣贯团队

三、制定宣贯计划

四、实施宣贯计划

第二步：战略执行与监控

目的：纠正执行偏差确保执行到位

一、销售预测目标分解

二、目标责任书签订

三、月度工作计划与总结

四、季度经营分析会

五、年度盘点

王老师

企业管理资深专家、组织变革专家，组织执行力专家第一人。中国职业经理人培训学院与深圳经理人学院高级讲师，深圳市优秀培训师、中华/中国双百优秀培训师；

深圳市南方略咨询集团副总裁、深圳市君合智联顾问机构首席顾问。

资历经验：

硕士学位。四年高校执教经历、十余年大型制造、科技企业人力资源总监、市场总监的任职经验，十五年企业管理咨询、企业管理培训经验。主持开发出的战略规划与执行模型、战略人力资源管理模型、组织变革模型、风险控制模型，以及多种咨询工具，现为多家企业管理顾问、多家企业大学特聘教授。

擅长领域：

企业战略规划与执行（DSTE）、组织变革、销售业务流程优化（LTC）、价值分配与激励机制、干部梯队建设、企业大学建设规划、大客户解决方案销售、渠道规划与管理、企业文化建设、股权架构与股权激励。

服务企业客户：

中国联通（深圳）、中国电信（广西）、交通银行（梧州）、世纪证券、招商迪辰、东风汽车轮毂、国华电力、华烁集团、烽火通讯、钻石集团、中竹纸业、晋益纤维、深圳地铁、深圳通、联想空间艺术、沃尔奔达、领先科技、富安娜、姗拉娜、黄金海岸、硕克网版科技、歌力思服装、天波通信股份、山水国税局、志力化工、华士精成科技、永亨集团、美景创意、晨化科技、华圣达拉链、中科仁健、未来云科技、艾利特医疗、武汉公用电子、深圳领先体育、湖北兴安集团、中钢安环院、汉纳森数据股份、安健科技股份等企业。

服务医院客户：

重钢集团总医院、重庆大坪医院、成都邛崃市人民医院；襄樊市襄阳区人民医院、恩施中心医院；株洲市中医院、长沙浏阳中医院、常德德星医院；广西荔浦县人民医院、桂宁中医医院、广西田东县中医院；贵州威宁县人民医院、毕节市人民医院、贵阳三医院、正安县中医院、遵义家礼医院；云南镇雄医院、云南腾冲医院、云南大理州中医院、云南建水医院，山东广饶县人民医院、寿康人民医院，江苏沭阳县人民医院、泰州第四人民医院；深圳五洲医院、深圳西丽人民医院；珠海延年医院等。

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