HRBP工作方法与优秀实践

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课程背景

早在1996年，《哈佛商业评论》原总编托马斯•斯图沃特就发表文章：炸掉人力资源部

“该部门的领导人无法描述出他们对公司的价值增值所做出的具体贡献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解 …… 我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了？”

20年过去了，这句话依然没有过时。

单纯依靠传统的人力资源职能模块的工作模式和工作内容，已经无法支撑人力资源做大价值，无法满足业务发展对人力资源的诉求，人力资源系统必须要升级，突破传统人力资源的工作模式和工作边界。

很多公司也在尝试运作HR三支柱，实施HRBP，但是问题多多……

很多HRBP虽然下沉到了业务部门，但还是在开展传统HR模块工作，工作内容没有发生本质变化，甚至有很多HRBP还在忙碌于人力资源事务性工作……

这应该是HRBP吗，HRBP与传统HR应该有什么区别，HRBP的价值定位和价值活动应该是什么?

HRBP要深入业务，理解业务，但是究竟什么是理解业务，要在什么层面理解业务，具体要理解什么方面的业务信息。

HRBP人是下沉到了业务部门，但是沉下去之后，如何才能做出期望的价值贡献，发挥出足够的影响力，与业务部门的主管建立信任，获得高度的认可和肯定。

华为公司经过多年的探索与实践，在HR三支柱和HRBP运作方面积累了丰富的经验，探索出了丰富的工具方法与优秀实践，有效的支撑和实现了人力资源体系的升级突破。本课程基于很多公司在HR三支柱和HRBP运作上存在的问题，结合华为的实践经验进行分享和探讨，以期帮助大家少走弯路，减少无谓的损失，做大价值，真正成为业务价值伙伴。

课程收益

华为HR三支柱实践和HRBP定位与设置

可以学习和借鉴华为对HR三支柱和HRBP的理解，以及相应的价值定位和组织设置，帮助大家正确理解HR的升级变革的理念和实施路径，少走弯路。

华为HRBP方法与工具

要想在公司有效运作HRBP，不仅要能够正确理解HRBP的价值定位，还要能够掌握相应的工具方法，以便能够支撑HRBP的价值活动有效开展，真正实现HRBP的价值定位。

华为HRBP优秀实践

还可以学习和借鉴华为HRBP工具方法的实际使用的场景与案例，帮助大家更为深刻的理解和掌握HRBP工具方法，更为有效的开展HRBP价值活动。

3课程特色

华为人力资源探索和经验总结

基于国内外先进人力资源理念和标杆企业优秀实践，围绕中国公司的实际特点，经由华为多年探索和总结，形成了更好满足中国公司的人力资源三支柱和HRBP工作理念、工具方法、以及相应的优秀实践。

授课老师具有丰富的HRBP工作经验

授课老师为华为HRBP变革小组核心成员，有10年华为研发管理经验，6年华为人力资源管理经验，历任产品线人力资源专家级HRBP、公司人力资源部干部与人才管理专家级HRCOE，多年人力资源咨询和培训经验，对HR三支柱和HRBP有深刻的认识。

基于场景化的启发式教学

为了更好的帮助大家理解和掌握HRBP的工作理念和工具方法，在课程设计和授课中，围绕HRBP的实际工作场景，结合相应的方法与工具，设计合适的场景化案例，采用教练式辅导的方式，引导学员深入思考，干中学，确保学员的学习效果。

课程大纲

一、HRBP的价值定位 -- 华为HR变革背景

1、引导思考：

某公司老总对人力资源评价：工作思路太狭窄、工作模式太传统、工作层面太单一。

HRBP如何突破？

2、人力资源存在的问题和面临的挑战

（1）传统人力资源以专业模块为基础的工作模式和工作内容已经无法有效满足业务的发展诉求，如何升级突破？

（2）很多公司运作了HR三支柱，但是HRBP、HRCOE、HRSSC各自的价值定位、责任边界、协同方式不正确、不清晰，没有更好的形成体系化作战。

（3）很多公司设置了HRBP，但是：

-只是传统HR职能模块工作的简单下沉

-成为人事HR，忙于人力资源事务性工作

-被用作了部门助理，甚至是部门秘书

没有真正发挥出HRBP的价值与作用。

3、华为规模扩张对人力资源提出了更高的要求

4、华为对HRBP的价值新思考

工作开展要以业务为中心，要从业务的视角开展人力资源管理活动，以解决方案的模式开展工作，工作目标是驱动业务成功。

华为实践：小P向前冲 -- 新上岗PL（Project Leader）转身辅导

华为实践：Cloud BU新上岗业务部部长转身辅导

关键参考点：如何突破常规实现从业务角度、设计有效方案、直接影响业务关键角色、实现对业务重要关键的影响。

二、HRBP的组织保障 -- 华为HR升级实践

1、HR三支柱的价值定位、责任边界、和协同管理

2、HRBP的角色责任：V-CROSS模型

3、HRBP的人员来源

4、HRBP的能力要求

5、HRBP的能力培养

华为实践：HRBP培养方案的设计与实施

6、HRBP面临的挑战

（1）不懂“业务”，如何正确理解业务。

（2）与业务管理者“不在一个层面”，如何有效对话。

（3）如何真正对业务发展产生重要的影响和推动作用。

三、HRBP基础工具一：BLM业务领先模型 -- 理解业务、识别痛点

1、HRBP的工作挑战

如何理解业务，需要在什么层面理解业务，具体需要理解什么内容，如何确定HRBP的工作突破口，这是HRBP开展工作首先就要想清楚的事情。

2、华为实践：人力资源战略思考 -- 进一步思考理解业务和应该理解业务的什么方面

3、理解业务的工具模型：BLM（业务领先模型） -- 学相同、思相近、言相和、行相辅

BLM是一套科学系统有效的企业经营管理方法逻辑模型，经过华为等很多公司使用验证有效，并且融合了华为公司深刻理解。

引导案例：优粮生活的业务分析

（1）战略意图

使命、愿景、战略目标

（2）战略设计

市场洞察、创新焦点、业务设计/竞争战略（客户选择、价值主张、战略控制等）

案例分析：华为mate手机高端突破

（3）执行设计

业务关键举措、组织关键举措、人才关键举措、文化氛围关键举措

案例分析：某公司组织优化分析

（4）领导力

（5）核心价值观

4、华为实践：苏研组织诊断 -- 基于BLM理解业务

5、演练：基于BLM理解业务

四、HRBP工作第一层面：与业务领导有效对话、共识HR需求

有效对话共识需求模型：BLM业务领先模型

1、HRBP工作模式一：与业务领导有效对话 -- 赢得信任的基础

（1）案例分析：某公司新上任人力资源部长与老板的对话

（2）应用BLM与业务领导有效对话的逻辑与方法

（3）演练：与业务领导有效对话

2、HRBP工作模式二：与业务领导共识HR需求 -- 方向比专业更重要

（1）案例分析：某公司HRBP与业务领导一起共同分析和探讨出HR重点工作

（2）应用BLM与业务领导共识HR需求的逻辑与方法

（3）演练：与业务领导共识HR需求

3、HRBP工作模式三：与业务领导重构HR需求 -- 确保回归正确方向

（1）案例分析：某公司项目经理能力提升培训，并没有真正解决问题

（2）应用BLM与业务领导重构HR需求的逻辑与方法

（3）演练：与业务领导重构HR需求

五、HRBP基础工具二：教练式沟通与辅导 -- 外行发展内行

1、教练式沟通与辅导的价值

（1）让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能辅导业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。

（2）教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，HRBP要做催化剂。

2、教练式沟通与辅导的招式套路：GROW

（1）GROW方法解读

（2）视频分析：辅导PL转变认识、找到方法

3、教练式沟通与辅导的内功心法：5KP

（1）5KP心法解读

（2）视频分析：普通绩效者的绩效结果反馈

六、HRBP工作第二层面：解决业务痛点、驱动业务成功方法实践

解决业务痛点、驱动业务成功模型：BLM业务领先模型

1、从领导力层面切入驱动业务成功

（1）HRBP可以在提升组织领导力方面发挥重要作用，领导力/干部是关键抓手

（2）华为经验：因为领导力/干部是决定业务成败关键中的关键，所以领导力/干部是人力资源特别是HRBP的核心工作对象

（3）华为方法：在岗干部访谈反馈

（4）华为方法：新上岗干部90天转身辅导

2、从战略层面切入驱动业务成功

（1）HRBP可以在部门业务战略方面发挥重要作用，在战略层面建立与业务的连接

（2）华为方法：辅导业务领导思考经营策略

（3）华为方法：辅导如何实现区域增长30%目标视频

3、从组织层面切入驱动业务成功

（1）HRBP可以在部门组织运作与管理方面发挥重要作用

（2）案例分析：某公司组织结构优化实践

（3）华为方法：如何将公司战略目标合理分解到各组织和各岗位员工

（4）华为方法：研究岗位工作难以量化，如何正确评价价值贡献

4、从人才层面切入驱动业务成功

（1）HRBP可以在部门人才队伍能力建设方面发挥重要作用

（2）华为方法：骨干员工保留

（3）华为方法：实战中提升能力

5、从文化氛围层面切入驱动业务成功

（1）HRBP可以在部门组织活力建设方面发挥重要作用

（2）华为实践：“积极心态·幸福人生”系列团队活动之永不放弃

（3）华为方法：推动领导者承担文化传承的责任

6、解决方案设计：基于BLM模型，可以基于上述的一个或者多个方面形成系统解决方案，有效运作，实现对业务的驱动。

刘老师

战略与人才管理专家

原华为公司研发部部长

原华为公司干部与人才管理专家

原华为公司金牌讲师和讲师导师

10年华为公司研发和研发管理经验，曾任研发部部长，对业务管理、战略管理、团队管理有丰富的实战经验和深刻的认知。

6年华为公司战略与人力资源管理经验，曾任人力资源专家级HRBP、干部与人才管理专家级HRCOE，对战略管理和人力资源管理的方法设计与实践应用有着丰富的经验和深刻的认识。

多年企业管理培训与管理咨询成功实践经验，专注服务于科技型等管理复杂度高的企业，不但给很多企业做过经营管理和人力资源管理培训，同时也给很多知名公司提供过管理咨询服务，获得了客户的好评。

服务的部分客户

电子信息：中兴通讯、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、OPPO移动、小米、光迅科技、大唐电信、长亮科技、华付信息、新国都支付、亿联科技、亿云科技、佳都科技、四方光电、智慧科技、迈普科技、卓望科技、华中数控、九州集团、艾睿光电、深纺集团、飞思灵、中科慧远、星宸科技、天跃科技、京信通信、科大讯飞、智慧科技、菱电科技 ……

互联网络：斗鱼科技、 Shopee电商、三只松鼠、叮咚买菜、夜听、噢易科技、神州云海、知道创宇、合思科技、多麦电子商务、同盾科技 ……

汽车：吉利汽车、一汽大众、东风汽车、北汽福田、长安汽车、东风雷诺、一汽重卡、宇通集团、菱电科技、德赛西威、华阳多媒体、金宇轮胎 ……

高端制造：晶科能源、金风科技、运达风电、立讯精密、瑞声科技、长虹集团、沈飞集团、中国中车、三一集团、美的集团、方太集团、特变电工、亨通集团、厦门钨业、中泰集团、中海油、东方雨虹、海星电子、铁四院、邢台钢厂、鞍钢集团、中泰模具、长园新材、高金集团、国检集团、云天化集团、中远海运集团、智奇科技、阳光电源 ……

军工院所：中核集团、10所、29所、603所、 701所、 722所 ……

金融证券：中国工商银行、中国农业银行、招商银行、平安银行、平安财险、华融金融、安信证券、长江证券、山东城商行联盟 ……

地产：凯德地产、金科集团、华夏幸福、美好置业、勤诚达、中海地产、龙湖地产、和昌地产、建发集团、雅居乐、中建二局、中建四局、中建八局、中建铁投 ……

生活服务：茅台集团、伊利集团、徐福记、口味王、安琪、豪森药业、康缘药业、方盛制药、锐步、猫人、欣贺股份、报喜鸟、卓尚服饰、远想集团、北京卷烟、南京电力、天音通讯、展动力、世纪阳光、云南邮政、苏宁易购、顺丰速运、蒙泰集团 ……

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