供应商管理、合同管理与成本控制

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【课程背景】

随着我国制造、经济、消费大国地位的确立，以及贸易壁垒的加剧，产业链的升级，采购成本控制、合同风险管理、帐期管理将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的成本控制体系、供应商及合同风险规避策略来取得竞争优势。吴诚博士（曾任：华为，采购总监、供应链总监；富士康，物流与供应链高层领导；康佳，集团副总裁；现任：北京大学、清华大学、人大等高校 总裁班 特聘教授），基于对供应链的研究，并结合多年的供应商管理经验及咨询经历，特推出《供应商管理、合同管理与成本控制》课程。

【培训对象】

采购、商务、法务、财务、审计、物流、质量、PM、工程、生产等部门员工、主管，及所有与采购、供应链业务相关的人员。

【课程特点及受益】

本课程详细介绍了采购成本控制、供应商管理、合同规避、供应商管理等方面的核心理论、框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业关注成本控制、合同管理、应付管理的经营理念，并得以从中受益。

1、了解成本控制、供应商管理策略，掌握供应商开发、关系维护与风险规避的做法；

2、了解并掌握采购成本控制的策略、方法与技巧，提升产品的市场竞争水平；

3、了解并掌握采购合同管理、供应商管理的方法、流程与工具，并能熟练运用。

【授课方式与特点】

1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；

2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；

3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；

4.通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；

5.气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。

【课程大纲】

第一部分：采购与供应商管理体系建设及行业实践介绍

现代采购理念、采购模式概述

传统采购理念与现代战略采购理念的区别与发展

现代采购岗位必备素质探讨（《华为采购岗位工作理念》）

战略采购、流程采购、项目采购、分散采购、集中采购、集团采购模式介绍

推式、拉式采购策略分析

第三方采购（3PL）策略分析

基于合作模式下的采购策略分析：VMI\CMI\JMI技术

基于网络技术的采购策略分析：Milk-Run\糖果人\JIT技术……

供应商管理与资源整合理论介绍

供应原理与模式分析（库存）

采购原理与模式分析（订单）

供应商资源管理原理与模式分析（资源）

供应链管理与价值链原理（供应链）

采购与供应链战略&战术介绍与分析

集成供应链管理（如何实现ISC？）

供应链一体化管理（如何实现横向、纵向一体化、前向一体化、后化一体化？）

推式与拉式规划与管理

快速响应的方法与工具

采购外包与第三方采购管理

供应商关系（SRM）维护与管理策略（如何实现战略采购与供应商合作伙伴）

供应物流规划与管理（内部物流、外部物流、第三方物流、第四方物流）……

案例：“华为、 富士康、美的”采购组织、流程及运作模式介绍与比较。

第二部分：供应商资源的开发、评估与拓展

供应商开发流程的设计原则

新供应商、新商品的选用确认流程

供应商资格甄别与评定流程

合格供应商合同体系与签订流程

高效、灵活、安全的采购执行流程

供应商绩效管理流程（QCDS…）

采购渠道分析与拓展

传统采购渠道分析&现代企业采购渠道分析

互联网时代采购渠道分析

电商(B2B)采购渠道

一揽子采购订单与JIT供货

长单采购\VMI\CMI\JMI\JIT 采购

OEM\ODM 采购\第三方采购……

供应商开发与评估的主要步骤

采购项目的分类

搜集厂商资料

供应商调查\评估

送样和小批量试验

价格评估\筛选……

供应商开发与评估办法

供应商开发与评估的具体方法与措施

建立分析机制与绩效标准

合作伙伴关系的选择标准与管理

进行供应商评估的“三阶九步法”

供应商开发与评估的工具介绍

供应商信用调查\供应商问卷调查

供应商实地评审(管理人员的综合素质\专业技术能力\设备先进度\原材料供应状况\质量控制能力\管理制度的规范程度\财务状况…)

如何战略性地选择供应商？

对单一供应商的选择

对合作性供应商的选择

对伙伴性供应商的选择

对竞争性供应商的选择？……

案例：“三阶九步”法的供应商评估体系介绍；

案例：“可口可乐”等系列消费品企业供应商等级管理与订单分配原则介绍。

第三部分：物资品类差异化分析与供应风险管理

采购战略管理分析

策略1：坚持“集中认证，分散采购”的原则

策略2：坚持“WIN-WIN”的原则

策略3：与重要供应商建立策略合作伙伴关系

策略4：采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测

策略5：坚持全球采购的原则……

物资品类差异化的采购风险管理

策略1：通用性的采购风险管理

策略2：低附加值物资的采购风险管理

策略3：高技术物资的采购风险管理

策略4：垄断及准垄断物资的采购风险管理

策略5：价格频繁波动物资的采购风险管理

策略6：配套物资的采购风险管理

策略7：服务类的采购风险管理

策略8：工程类物资的采购风险管理

策略9：设备类物资的采购风险管理

策略10：备品备件类产品的采购风险管理……

采购模式的分析与风险评估

电子商务的采购模式

标准订单的采购模式

一揽子订单的采购模式

VMI\JIT的采购模式

订货点法\MRP方法的采购模式

Milk-Run\“糖果人”的采购模式

第三方采购\OEM\ODM采购的采购模式……

案例：互联网及电商背景下的采购模式与风险控制分析。

第四部分：供应商关系差异化分析与供应风险管理

供应商管理的原则与目标设计

获得符合企业质量和数量要求的产品或服务

以最低的成本获得产品或服务

确保供应商提供最优的服务和及时的送货

发展和维持良好的供应商关系

开发与储备潜在的供应商……

供应商绩效体系的设计与发展

供应商关系分析、定位、维护与风险管理策略

策略1：供应商关系图谱分析与采购风险管理

策略2：供应定位模型分析与采购风险管理

策略3：供应商感知模型分析与采购风险管理

策略4：供应商能力&积极性模型分析与采购风险管理

策略5：买方占优势的采购风险管理

策略6：卖方占优势的采购风险管理

策略7：均势的采购风险管理

策略8：不确定势态的采购风险管理……

供应商绩效评估与体系建设

如何对供应商绩效进行综合考评？

供应商绩效评估模型的设计

QCT

QCDS

TQRDCESS

5R……

及时交付率

成本优势

材料合格率（PPM）

批次合格率

整体配合度与服务水平

淘汰与黑名单制度的管理理念、原则与实施策略 ……

供应商配额管理、淘汰管理及黑名单管理

如何对供应商进行评级管理？

如何按绩效与等级分配订单？

供应商的培养、辅导与能力提升

供应商“正向”&“负向”激励技巧

如何对供应商绩效进行综合考评？

如何对供应商进行评级管理？

淘汰与黑名单制度的管理理念、原则与实施策略 ……

案例：“华为”供应商、合作商考核体系与绩效指标分析；

案例：系列加工制造业、电商企业帐期管理、应付款管理经验介绍与分享；

第五部分：采购合同的签订流程与法务管理

目前企业合同管理存在的问题

合同的订立——合同纠纷及风险防范案例分析

合同的形式和内容

要约与承诺

格式条款

缔约过失责任

合同的效力——合同纠纷及风险防范案例分析

合同的生效

无效合同/可变更或可撤销的合同

当事人名称或者法定代表人变更不对合同效力产生影响

合同的履行、变更与终止——合同纠纷及风险防范案例分析

合同的履行

合同的变更

合同的解除

违约责任——合同纠纷及风险防范案例分析

违约责任的概念

承担违约责任的条件和原则

承担违约责任的方式

因不可抗力无法履约的责任承担

买卖合同纠纷及风险防范

合同争议的解决

解决合同争议的方法

调解-仲裁-诉讼……

采购合同风险分析与管理

采购合同风险分析

合同效力的分析与案例介绍

合同的履行、变更与终止的分析与案例介绍

违约责任分析与规避措施

采购合同纠纷的解决机制

合同陷阱的防范及案例分析

案例：不规范“招标”行为的原因分析、预防途径与措施；

案例：华为公司采购业务之法务合同管理体系介绍；

案例：如何防范招投标舞弊（62种舞弊行为及防范措施探讨）；

第六部分：采购总成本理念与构成分析

采购成本理念分析与探讨

采购成本居高不下，原因、途径及如何界定职责部门？

采购成本降低的主要途径分析与研讨

采购总成本模型的分析与研讨

我国产品与服务的成本竞争优势探讨……

2. 影响采购成本构成的定性分析

采购成本与行业特点与企业战略目标的关系

PMI的影响

CPI的影响

PPI的影响

PEST分析法

波特五力模型分析法

SWOT分析法

3. 影响采购成本构成的定量分析

采购总成本模型介绍

采购成本与利润的关系

采购成本与批量的关系

采购成本与质量的关系

采购成本与总成本的关系

显性成本与隐性成本的关系……

绩效指标与采购成本的关系

QCT

QCDS

TQRDC

5R……

如何实现供应商分级管理与订单比例分配？

如何维护与供应商的关系？

案例：“P&G”的采购成本控制的特点及案例分析；

案例：系列消费品行业“采购总成本”控制之道及模式探讨。

第七部分：供应商成本与报价分析

1. 供应商的成本结构分析

如何计算供应商材料成本？

如何计算供应商人工成本？

如何计算供应商管理及折旧成本？

如何界定固定成本与可变成本？

如何利用盈亏平衡的方法来分析成本？

供应商运营成本分析

2. 供应商定价策略分析

成本加成定位法

目标利润定价法

采购商理解价值定价法

竞争定价法

投标定价法

3. 供应商价格折扣分析

付款折扣

数量折扣

地理折扣

季节折扣

推广折扣

4. 常用价格分析方法与应用探讨

竞争性方案

与公布价格的比较

历史对比

内部成本估算-细节分析

博弈法

实绩法

目标价格法

横向比较法………

案例分析：系列标杆快消品行业供应商定价策略案例分析；

案例分析：系列标杆“饮料”制造业成本优势/劣势分析；

第八部分：采购总成本控制途径与措施

1. 采购成本控制的方法与技术简介

传统的控制采购成本的方法介绍

如何通过设计控制来降成本？

如何通过性能控制来降成本？

如何通过质量管理来降成本？

如何通过采购控制来降成本？

2. 降低采购成本的十大手法（系列经典案例分析与研讨）

VA/VE

ABC法

目标成本法

杠杆采购

价格与成本分析法

标准化与归一化

长单采购

一揽子订单采购

电子采购

第三方采购……

3. 其它常用的30余种降低采购成本的方法介绍（系列案例分析与研讨）

自制或外包

利用学习曲线LEANING CURVE

产品生命周期成本法

总成本法TCO

供应商先期参与（Early Supplier Involvement/ESL）

作业成本导向法

折扣法\品质分级法

期货与捆绑采购……

案例：生产加工型企业VA/VE成本控制之道及模式探讨；

案例：某标杆企业如何通过“项目管理+目标管理”实际整体成本下降30%以上？

经验分享：现场答疑与经验交流

吴老师

吴诚博士 简介

华为、富士康、康佳集团：担任高管近二十年。

知名供应链管理实战专家、顾问、讲师。

清华、北大等30+所高校EMBA特聘教授，武汉大学博士。

企业授课1500+场，公开课300+场，学员10+万。

【职业背景】

华为：采购总监、供应链总监；

富士康：物流与供应链高层领导；

康佳：集团副总裁。

【学术背景】

北京大学汇丰商学院 总裁班 特聘教授

清华大学 总裁班 特聘教授

人民大学 总裁班 特聘教授

武汉大学 企业管理 博士

北京科技大学 工商管理 硕士

【专业背景】

深圳新一代信息技术研究院 首席顾问

东莞产业支援联盟 特聘专家

国际贸易中心ITC项目 认证讲师

美注册职业采购经理CPPM项目 认证讲师

英国皇家采购与供应学会CIPS项目 认证讲师

英国皇家物流与运输学会ILT项目 认证讲师

【主讲课程】

供应链管理：《供应链管理与流程优化》《供应链全面成本控制》《采购与供应链管理》

计划管理：《预测、计划与库存管理》《计划与交付管理》《生产计划与物料控制(PMC)》

采购管理：《采购流程与策略管理》《战略采购与供应商管理》《采购成本控制与谈判技巧》《供应商开发、评估与选择》《采购项目管理》《非生产物资采购(MRO)》《供应商大会》

物流管理：《物流规划、设计与运营管理》《物流配送与仓储管理》《现代高效仓储管理》

【授课特点】

丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；

指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；

操作性与实效性。专业地讲解，辅以现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；

通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答；

气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默，旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。

[曾培训过的代表企业】

1. 广东电信、中国移动、联通《供应商评估、选择与考核》、《供应商管理与谈判技巧》；

2. 华为、中兴、烽火、爱立信、广东省广播电视网络：《采购策略与供应链管理》；

3. 深圳航嘉、深圳禾苗通信、中兴、广州京信通信：《采购成本控制与风险控制》；

4. 长安伟世通、延锋伟世通、延锋江森、上海博世：《供应商报价、采购成本分析与控制》；

5. 联想、美的、海尔：《供应链管理与优化》《精益供应链设计与构建》《供应链运营管理》；

6. 中联重科、三一重工、金风科技、特变电工：《供应链全面成本管理》、《精益生产管理》；

7. 中航集团、富士康、捷普、伟创力：《供应链管理与优化》、《高效仓储与配送管理》；

8. 伊利、蒙牛、金锣、可口可乐、三全食品、健力宝、达利食品：《供应链计划管理》；

9. 上海电气、浙江大华、海康卫视：《供应商关系管理》《采购谈判策略与技巧》；

10. 上海大陆泰密克、史丹利（美国）、林德叉车：《生产计划与物料控制(PMC)》；

11. 上海百联、国美、苏宁、唯品会、沃尔玛、快乐购：《采购成本控制与供应商管理》；

12. 大自然地板、TATA、喜临门、全友家私、双虎家私：《采购成本控制与谈判技巧》。

【曾咨询过的代表项目】

曾主持（或辅导）过多家大型企业的咨询项目，如：

1. 康佳集团：“计划与采购业务流程变革BPR”项目，2007年启动实施；

2. 美的电器：制冷集团“供应链管理与优化”项目，2009年启动实施；

3. 中电集团：“采购流程优化及VMI”项目，2009年启动实施；

4. 新元素医疗公司：“生产与采购调度平台建设”项目，2011年启动实施；

5. 大自然地板：“采购成本控制与供应商管理”项目，2012年实施；

6. 合肥永升机械：“供应链运营体系建设与优化”项目，2013年实施；

7. 北京中牧集团：“集团化采购与招投标优化”项目，2014年实施；

8. 金风科技：“工程服务体系采购组织与交付变革”项目，2015年实施；

9. 伊利酸奶事业部：“采购订单整合”项目，2016年实施；

10.无锡中电二建：“供应链计划管理、订单交付与库存控制”项目，2017年实施；

11. 中电无线电研究所（615所）：“项目采购体系建设与流程优化”项目，2018年实施；

12. 玫德集团：“采购战略与供应链管理”项目，2019年启动实施。

【曾服务过的客户】

高校：北大、清华、人大、中大、浙大、川大、电子科大、西工大、香港中大、香港理工；

机电：上海电气、三一重工、中联重科、徐工、柳工、四方股份、特变电工、金风科技、武重、林德叉车、四方庞巴迪、雷沃重工、中广核、许继、南都电源、航嘉电源、骆驼电源；

军工：中航导弹研究所、613/14/39/615所、沈飞、成飞、西飞、船舶重工、兵器工业集团；

电器：海尔、海信、美的、格力、创维、长虹、TCL、奥克斯、方太、苏泊尔、格兰仕、欧普、IBM、LG、松下、东芝、日立、SONY、华星、海康卫视、浙江大华、宇视、步步高；

电子：Tyco、TDK、Intel、ABB、NEC、三星、艾默生、富士康、伟创力、捷普、富士施乐、西门子、佳能、史丹利、CEC、长城、同方、天马微、欧菲光、歌尔、华天、汤姆逊；

电脑：联想、浪潮、方正、神舟、华硕、戴尔、长城、奔图、康冠、宝龙达、佳能、创斯达；

通讯：华为、中兴、爱立信、烽火、小米、酷派、国人、传音、汇川、大疆、国人、菲尼克斯；

通信：成都移动、广州移动、深圳移动、杭州移动、汕头移动、广东电信、广东广电网络；

汽车：东风日产、广汽、上海大众、广汽菲克、长春一汽、一汽大众、比亚迪、奇瑞、大陆泰密克、大陆汽车、长安伟世通、延峰伟世通、延锋江森、富维江森、博世、飞利浦、航盛；

卡车：一汽解放、东风、江淮、沃尔沃、陕汽重卡、福田戴姆勒、一汽锡柴、佳通、耀皮；

能源(化工)：壳牌、中石油\石化\中化\中海油、神华、万华、三星、云天化、联合石化、新奥；

钢铁(冶炼):宝钢、首钢、邢钢、昆钢、攀钢、中铝、驰宏锌锗、焦化、洛钼、钢研、南山；

物流：西部物流、云南物流产业集团、昆明EMS、江苏EMS、安鲜达、京东、河南国龙物流；

快消：P&G、雀巢、中粮、中烟、青啤、五粮液、娃哈哈、可口可乐、汇源、健力宝、汤臣倍健；

商超：华润、沃尔玛、苏宁、国美、宜家、上海百联、新一佳、麦德龙、天虹、茂业、大润发；

电商：淘宝、京东、国美在线、苏宁易购、快乐购、唯品会、1号店、当当、美团、亚马逊；

家具：全友、双虎、欧派、大自然地板、TATA、索菲亚、百安居、乐安居、香江家私、宜家；

家居：宜家IKEA、富安娜、梦洁、梦百合、喜临门、雅兰、恒源祥、晚安、索菲亚、南山纺织；

服装（鞋类）：红豆、海澜、七匹狼、雅戈尔、李宁、九牧王、彬彬、耐克、安踏、361、百丽；

食品：金锣、双汇、雨润、伊利、蒙牛、光明、旺旺、达利、三全、康师傅、维维、益海嘉里；

医药：仁和药业、天江药业、云南白药、广药集团、海王、哈药、拜耳、康泰、葵花药业；

建筑(建材)：中建三\中铁二局、中广核、建华、日丰、科勒、大自然、东方雨虹、红狮、海螺；

地产：万科、华侨城、碧桂园、中航、光大、万达、中海、恒大、龙湖、保利、九龙仓置业；

金融：中国银行、建设银行、工商银行、上海银行、北京银行、支付宝、腾讯、平安、淘宝；

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