商业模式包括商业盈利模式和商业运营模式两方面：

1. 商业赢利模式最终是依靠财富管理和资产业务来实现的，前者以取得中间业务收入为盈利目的，后者以取得利息收入为盈利目的，资产业务不仅包括对个人的信贷业务，如住房按揭、汽车消费信贷、个人经营性贷款等，有的商业银行还包括对小、微企业的信贷业务。
2. 商业运营模式是通过一系列服务流程来体现，如网点汇报关系、支行标准化作业流程等。

在零售 银行体系下，支行的商业模式应是越简单越好。因为通过前面大量博文的论述，我们已经知道，零售银行的组织体系应是大总行、大部门、小支行，如同西方目前大 部分商业银行的组织体系一样。业务发展规划、产品研发、业务培训、财务资源配置等都在总部进行，支行就象麦当劳连锁店一样，是一个个的标准化产品销售点， 而总部是这些销售点的批发配售中心。所以，支行的运作简单地说就剩下销售和服务两个方面。

既然支行的运作变得如此简单，我们就可以让它进一步简单化。总行可以组织编写一些标准化的销售手册和服务手册，让进入支行的每一个同志一看就懂，一看就 会。比如，我们可以编制产品手册，把需要在支行销售的产品如存款与支付结算类、理财、基金、保险、个人信贷等产品的功能、亮点、适用客户、销售技巧等写得 通俗易懂，支行执行起来就比较简单；再如，我们需要进军小微型企业，我们可以编制一套小微型企业客户开发手册，包括开发规划、适用产品及产品操作规程、风 险识别及控制、考核激励、资源配置等各方面，就象NOKIA的手机说明书一样，有简本，也有详细说明书。如果我们真的认真静下心来，把这些事做了，支行的 同志就好做了。但是，这些东西又是一些看不见的成绩，所以，做零售业务一定要淡定，要耐得住寂寞。

支行销售包括厅堂外销售和厅堂内销售两个方面。所谓厅堂外销售，主要是指开发新客户，厅堂内销售主要是指对现有客户的维护和提升。传统的客户经理制是厅堂 内外销售一把抓，往往是狗熊掰棒子，由于缺少必要的维护，厅堂内客户流失现象比较严重。因而诞生了厅堂内的销售人员，这就是理财经理。负责厅堂内销售的理 财经理与负责厅堂外销售的销售经理，共同构成支行的销售人员，他们之间的关系正如“猎人和农夫”的关系，猎人外出打猎，农夫在家深耕细作。有些同志不理解 理财经理的作用，把理财经理当作银行内勤，认为他们没有带来新客户，因而认为他们没有存在的必要；有些同志把理财经理当作银行的综合员看待，杂事琐事都由 理财经理干，等等，这些都是由于没有真正理财销售的含义所造成的。我们看到，在国外一些大银行，厅堂内销售人员一般远远超过厅堂外销售人员，这是由于他们 的品牌已经打出来了，已经由产品经营转型到品牌经营了。所以，厅堂内销售人员不仅不能减少甚至撤消，而且应该随着客户的增加而不断增加。未来的趋势是厅堂 内的销售人员会越来越多，而厅堂外的销售人员反而相对越来越少。

支行的服务人员不仅仅是我们常见的大堂经理或客户服务主任以及柜台人员，而应包括理财经理在内的银行一切人员，他们都在为客户提供服务。支行的服务不仅体 现在人员服务上，还要体现在银行的厅堂功能分区要随着客户的动线而设置，银行人员的服务要有一个标准化的服务流程，既要高效，又让人感觉轻松愉悦。当然， 这些具体的要求也是要总部统一设计、统一策划，支行负责执行。