如今如家快速崛起，在中国180多个城市开设了1000多家酒店，员工5万多名。这与其踏准每个战略密不可分。速度和节拍很好地形容和诠释了如家酒店的战略思维和发展全貌。如家的战略思维和发展经历了从布种、布局到布道三个步骤，每一步踏得非常精准，以至于让人感觉如家决策者的战略推演得如此波澜不惊、水到渠成。

一、布种

首先确定商业模式并加以系统实践。如家当时抓住了市场战略空间，因为五星级酒店太贵，而招待所便宜，但条件不足，同时如家的创建者携程和首都旅游集团具备资源优势，这为如家的“种子”发芽、成长契合了天时地利人和。由此，如家确立了以快捷、服务标准化和价格适中的商业模式，并采取以自营与特许加盟方式并举的轻资产型连锁经营模式。其目标是成为大众住宿业的卓越领导者。其次，让团队职业化，运作系统化。树立清晰的目标，搭建起可以复制的有效、系统性组织架构，以此建立明确、公正、公开的评估和考核系统，通过制度、标准、流程来强化管理效率，由此培养综合竞争力。

由于处于创业者和管理者双重身份的交叉期，创业者自身能否职业化，能否搭建更加职业化、系统化的团队和平台，带领企业整体向前发展。如家的创业者在此过程中顺畅地做了职业化切换，使如家的商业模式完整地确立并有效地付诸实践，为如家的布局奠定基础。

二、布局

如家慢慢被市场接受，职业经理人团队也进入了如家，如家开始了系统化的战略布局。2005年开始，如家实施了全国布局战略，同时突出以上海、北京为重点。布局策略是，采取了点、线、面相结合的布局方法，同时集中兵力进行围城布局。因为这种布局战略的前瞻性及强有力的执行，促使如家2005年开始进入高速发展阶段。2006年10月，如家在美国纳斯达克上市，融资超过1亿美元。由此，如家成为中国酒店业海外上市第一股。这为如家的未来发展在财务上给予了强有力支持，并取得了又一个先机。上市后，从2007年开始，如家提出了向二三线城市进军的下沉式发展战略。孙坚说：“如家要做全国连锁企业，而中国最大的市场恰恰在二三线，所以我们必须提前动手。”如家的战略思维又先人一步。。2008年，如家又提出特许经营发展战略。通过之前的3年创业，如家已建起系统的后台支持能力，包括酒店管理能力和人力资源自身循环能力。孙坚说：“品牌、管理和人三大要素都具备，因此我们2008年提出特许经营发展战略。通过这样的发展，能很好地平衡地区布局。目前如家的结构比较平衡，50%自营，50%特许加盟。特许经营战略不仅让我们跑得更快，还可以跑得更深。”

三、布道

企业在发展壮大后，布道是一项必然的战略选择。随着企业规模不断扩大，整个组织尤其管理团队必须在理念上形成一套文化性的东西。

如家的布道包含四个层面：一是标准化理念。标准化理念依靠有效的管理体系保障使之落地。现在标准化已成为如家的组织信仰之一。二是服务理念。如家让大家相信服务是人与人相处的方式。三是关爱理念。如家在酒店设有员工宿舍、员工餐厅、员工活动室，5年前还成立了自己的爱心基金等等，既关爱员工的生存，也关爱员工的进步。如家希望组织能更加和谐，员工能更少点纠结。四是快乐理念。如家尽可能让员工在快乐中工作。如家的快乐理念包含：尊重，这是快乐的前提；诚信，公司不随意许诺，一旦许诺，就一定要实践；真实，敢于面对现实，共同去解决问题；归属感，营造员工自愿为组织工作的环境。

在这10年中，如家从布种、布局到布道，一路走来，一路壮大起来。如家就是在这三个方面会不断优化整合，使之发挥出最大功效。

战略递进中的核心挑战

如家为何能精准地踏着战略节拍迅速崛起？孙坚坦陈，没有先例可学，如家的战略一靠信念而生存，二靠积累的管理经验参考，循着事物发展的规律前行，当然其中还有决策者的感觉。而这背后是如家掌握的信息、资源做支撑。“管理过程是一个实践的过程，也是一个不断纠错的过程，最终是谁的纠错能力更强，其组织和管理就会变得更加优秀。”

如家在战略转换过程中也遇到过挑战。

如家从布种到布局的最大挑战是创业人变成职业人的选择。这个决策意味着整个组织向职业化转换。在这个蝶变选择中，创业人、股东、董事会要有愿景，充分认识这种转变的必要性，同时还要敢于冒险，因为一旦转化得不好可能就没有今天的如家。

如家的成功有运气的成分，但不能全靠运气。如家有几点做得很好：一是如家的创业人有远大的愿景，希望把如家做成中国最大、世界最大的酒店集团，不仅在全国发展，还要进行全球性发展。二是战略决策转换比较顺利。三是组织职业化顺利成型。尤其孙坚加盟后担任CEO，为如家的组织和团队带去了更加职业化、系统化的管理思路，更巩固了其组织职业化基础。从布局到布道的转换相对更顺畅，因为布道的东西更人性化，在企业内遇到的抵触相对很小。但执行层会认为这些东西是虚的，从原来只讲结果、业绩到这些人性化诉求的转换，一时不好适应。有些人还认为“布道”意味着企业综合成本的增加，甚至决策层也会有这种顾虑。无论从布种到布局，还是从布局到布道，创业人或老板才是战略变革的最大力量，也是最大障碍。这取决于创业人或老板的胸怀、德性、眼界，也受到组织力量一定的影响。如家要成为行业老大，至少有30%的市场份额，也即4000〜5000家，因此增长潜力还很大。显然，如家还需要更大的战略格局。