企业失败的原因并非是战略规划出了问题，而是因为糟糕的战略执行。一个企业要很好的解决战略落地的问题，就必须将其战略规划与绩效管理系统进行有效地对接。中国企业在战略执行过程中的诸多问题，因此要妥善解决企业战略执行过程中的问题。

企业业战略的实现，有赖于企业绩效管理系统的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大;而当一个企业的绩效管理水平越低，则企业战略目标实现的可能性就越小。如何提高中国企业的绩效管理水平，则是企业界和咨询界共同关心的管理实践课题。

企业应该建立战略中心型组织，组织中的财务、质量、流程、人力资源、客户关系等职能仅仅是企业管理过程中的一个构成，一个成功的企业，必然是持续的取得优异的业绩，如果我们片面的强调管理活动中的某一个方面，最终会妨碍企业长远的、整体的发展目标，任何组织必须用一种全面的的观点来代替那些短视、片面的行为，基于这种观点，使得战略管理居于组织管理体系的核心地位，而财务、质量、流程、人力资源、客户关系等都是为其服务的。

在构建战略绩效管理体系的过程中，公司的高层管理者、中层管理者、人力资源部、员工自己，都要承担相应的责任。可以说：无论是设计战略绩效体系，还是实施战略绩效体系，对任何一家公司来说应该是“全民参与、各司其职”。

企业战略无法落地，仅有目标，没有相关措施及行动方案支持，比如在企业执行战略时，对以下几个问题进行分析：

1、行业的规模有多大?公司的份额为多少?可以说行业决定了你公司的发展前景!

2、仅仅签订了财务性目标，获取财务性目标的途径是什么?关键措施是哪些?要锁定哪些目标客户群?

3、客户最关心的价值主张是什么：交货期、价格、质量、产品功能、服务、品牌、售后服务、关系?

4、执行这些关键措施的资源需要哪些?人力资源以及财务预算又是多少?

有的企业在实施战略绩效管理时，仅仅由人力资源部门来推动实施，公司中高层没有参与，导致推行过程举步维艰，最后不得不放弃。要知道战略绩效实质就是整合战略规划与绩效管理的管理系统，将公司的战略转化为员工的日常行动，通过战略研讨、战略规划、目标设定、绩效实施、绩效考核及回报等不断循环的过程来实现公司的战略目标。没有高层的参与则无法明确战略，无法明确战略，绩效管理也就失去了源头，公司推进战略绩效管理项目时一定需要最高主管层参加!

有的企业在实施绩效考核时，抓不住重点的考核指标，仅仅从员工岗位的职责来推到考核指标，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的牵引。

同时很多的企业在实施战略绩效管理时，忽视了基层员工的参与，上下级之间沟通的不足造成绩效管理遭遇抵触;很多公司将绩效回报仅仅作为奖金分配与职位晋升的手段，激励方式单一，难以满足员工的多层次需求。企业追求经济利益无可非议，但是不能牺牲社会利益，不能牺牲长远利益，不能牺牲老百姓的居住环境、不能牺牲子孙后代的资源来换取短期的经济利益，这样的做法得不偿失。

绩效管理应该是一个系统的过程，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报。下属在实施个人绩效计划周期的过程中，难免会犯错误，刘洋总监不应该仅仅只是在考核阶段才对下属洪峰说：你犯了两次同样的错误。其实在下属第一次犯错误的时候就应该明确指出来，并给予辅导和支持，不能为了考核而考核。

绩效考核当成绩效管理，缺少系统的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等的系统管理过程，变成了为考核而考核，导致绩效管理无法形成对公司战略的有效支撑。

公司缺乏绩效管理文化，主管们在进行绩效管理时，缺乏足够的领导力。主管们应该如何做评估?评估什么?下属哪些方面需要改进?通过什么方式去改进?下属绩效不佳，是个人能力或技能方面的原因?心态方面的原因?还是其它原因?是否需要上级支持或者同伴协助?

很多公司在实施战略绩效管理的过程中，缺乏支撑绩效管理系统的企业文化与领导力，导致绩效管理发挥不了相应的作用。

企业战略管理的出路在于建立以战略为中心的组织管理体系。企业应该建立适合自己内外部经营环境的战略绩效管理体系，使战略规划与绩效管理能够形成有效对接，将公司的战略转化为员工的日常行动，实现战略的落地。