将战略转化为行动案例精讲班----战略规划与战略执行.向标杆企业学习管理

将战略转化为行动案例精讲班----战略规划与战略执行.向标杆企业学习管理

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课程价值：

全世界80%的领导人失败的原因，不是因为没有战略，而是因为战略的执行失败：

1.虽有战略却无法操作

2.长期的战略和短期的年度计划脱节

3.战略未进行有效分解，使战略处于一种空中楼阁的状态

有效制订的战略中能够有效执行的不到10%。

战略执行成功的不足50%，多数情况下，估计占70%，问题并不是战略本身不好，而是因为战略执行得差。

战略执行的失败只是结果，根本原因还是在战略规划环节，是战略规划的失败。

在当今的商业竞争中，“战略”往往给人以高高在上的、玄机重重的感觉。其实战略要回答的问题很简单：

1．我们做什么、不做什么。

2．我们要怎样做才能建立和保持竞争优势。

在现实中，我们经常看到这样的状况：

1.混淆了愿景与战略，战略没有落实到具体的业务运营之中：曾经有知名企业提出要成为“高科技的××、服务的××、国际化的××”，遗憾的是这只是愿景，而不是企业的战略。

2.战略方向不清，目标宏大且四面出击：这样的企业往往试图为所有的客户提供所有的产品，使得企业有限的资源分散配置，没有在应有的战略方向上集中。

3.没有进行深入细致的战略思考：体现在企业经营的各个层面上的战略目标缺乏清晰一致的因果关系，从而造成战略方向和目标与经营活动、资源配置相互脱节。

4.战略没有在员工的心目中真正扎根：战略规划往往大而化之且词藻华丽，但是缺乏量化的衡量指标和具体的行动，各个部门和员工对如何落实战略规划一片茫然。

《从战略到行动》课程系统介绍了当今最先进的战略管理理念，阐明了战略中心型组织的重要原则，详细讲解了战略规划工具的框架及其使用。课程聚焦于三个重点环节：

1．战略是一组因果关系的假设：如何厘清和动态验证战略因果关系。

2．如何将战略落实到具体的业务运营之中。

3．如何将战略与员工的工作绩效有机结合。

在讲授理论知识的同时，还将以某知名企业的公司年度战略规划、某业务单元年度规划和某职能部门年度规划作为分析案例，引导学员运用所学到的理论知识对案例进行点评和修改，使学员能够更进一步地理解和掌握先进的战略管理技术。

课程大纲

一、战略管理概述

战略管理：创造竞争优势

1、战略管理的定义

2、战略管理的关键因素

战略规划与执行

1、战略失败的原因

2、实现从战略到行动的完整循环

3、战略执行的障碍

4、将企业的使命转化为行动

二、平衡计分卡

平衡计分卡概述

1、平衡计分卡的起源以及实施效果

2、战略是一组因果关系的假设

3、平衡计分卡的框架

财务维度

1、传统财务指标的局限性

2、关注创造长期价值的关键因素

3、企业的财务战略

4、提升企业价值的关键途径

5、不同产品生命周期的财务目标

客户维度

1、客户价值的基本模型

2、差异化竞争战略：流程卓越、产品领先、客户亲密

3、不同客户价值方案的客户目标

4、战略指纹：对竞争优势环节的选择

内部流程维度

1、行业价值链与企业价值链

2、内部流程的KPI

3、战略性活动与辅助性活动

4、作业绩效考核框架

5、内部流程的主题：创新、客户管理、运营、法律与环境

学习与成长视角：量化

1、无形资产有形化

2、知识管理

3、人力资源准备

4、战略性能力覆盖率

战略中心型组织

1、战略全景图

2、战略执行的黄金法则

3、战略中心型组织的关键因素

三、从战略到预算

传统预算管理的困境

1、传统预算管理存在的弊端

2、以预算为中心的管理体系的缺陷

3、超预算管理模式

战略可视化

1、构建战略地图

2、清晰描述价值创造的过程

3、战略与经营计划、预算的衔接

建立持续的流程

1、连接战略与预算的降落步骤

2、设立超高的指标

3、平衡计分卡与预算的衔接

4、作业预算与战略预算

5、作业预算法

6、资源配置：审慎排序与管理

7、战略启动行动优先级的评估

四、从战略到绩效

绩效评价的重要性

1、传统绩效管理失败的原因

2、平衡计分卡：综合评价企业绩效

组织一体化

1、使组织统一于战略

2、职能部门：成为共享服务单元

将战略融入员工的日常工作

1、战略沟通

2、团队/个人目标与战略的统一

3、与战略挂钩的薪酬体系

管理阶层的职责

李老师

李成城先生曾任联想集团有限公司财务总监。在联想（包括现在的联想控股、联想集团、神州数码）任职16年，被熟悉他的企业高管称为：“最不像财务专业人士的财务专家”、“我见过的把财务玩得最融会贯通的人”。

李成城先生在财务管理领域具备丰富的实战经历：

1994年～1996年设计和实施集团利润中心核算与管理体系；

1993年～1995年优化了联想的现金流管理，促成了联想电脑业务的异军突起，为联想之后的多元化与国际化提供了坚实的资金保障；

1998年～2001年建立了联想在中国大陆的财务平台网络；

2003年～2006年制定了联想财务职能中长期发展规划，设计了向战略和增值型财务职能转型的路线图；

2006年～2007年领导了联想成本核算与管理系统的优化。

除了在财务管理具有丰富的职业阅历，李成城先生还曾担任业务部门运营管理负责人，并长期参与集团战略规划工作，涉足了国际化大型企业的战略规划、业务运营管理、人力资源、IT建设等诸多领域，对上述的各个领域都有深刻而独到的理解。

在16年的职业生涯中，李成城先生始终保持独立思考，以客观、务实的态度，从战略规划和财务管理的角度，不仅提炼出成功的管理经验，而且也对企业在战略规划、多元化、国际化方面的失败案例进行了深入的分析和总结。

李成城先生从2002年开始从事管理培训。他为联想集团各业务单元做的财务管理培训目前依然是联想内部口碑最好的课程。在财务管理培训中，他更多地从企业竞争战略和运营管理的角度出发，把企业战略、业务运营与财务管理有机的结合起来，受到各级管理人员的广泛欢迎和好评。

李成城先生长期在北京大学、清华大学、浙江大学、天津大学等高校和培训机构为EMBA班、总裁班、CFO与财务总监班、营销总监班、人力资源总监班讲授战略规划、战略性成本管理与控制、财务分析、财务报表解读等课程。

曾经培训的客户包括：招商银行、中国电信、中国移动、中国兵器装备总公司、中化集团、神华集团、民生银行、中国邮政储蓄银行、联想集团、神州数码、东风汽车、美的集团、宁波奥克斯、郑州商品交易所、华润、三星、京东方、海尔电脑、福田汽车、广西柳州五菱、东亚糖业等上百家大中型企业。

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