采购成本控制、供应商关系管理与实战谈判

采购成本控制、供应商关系管理与实战谈判

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【培训背景】：

我们的企业正在承受能源、原材料价格不断上涨和市场需求长期疲软的双重压力，降低采购价格来缓解企业成本压力是不二选择。请注意，此时的采购职能已经由 “单一采购”职能，扩展到“采购及管道建设”职能：要实现降价、更要实现增利；“增利目标”的实现需要采购方面的技术，更需要采购行为的协同性，即：从满足生产到满足精益生产；从满足规格到满足VA/VE或用户要求；从传统采购到电子采购和联盟采购的大幅降低采购成本行动；从满足不断货到满足最高库存周转率、产供销联动方式安排订货与库存；灵活采购战略应对强势或弱势供应商，以及捕捉和管好外部供应资源来跟随企业发展等。为此，如何掌握采购成本控制技术，发展协同采购（供应链）、发展供应商关系，以及如何进行采购谈判来实现合同目标、强化双方协同性，是本次参训学员的收益所在。

课程收益

通过本课程的学习，您将获得以下收益：

学会如何以一种专业的方法去准备和进行谈判

科学操作性极强的采购成本降低技术

供应商的有效引入、管理管控、绩效考核等

好的谈判技能不是天生，可以学习实践提升不断发展和改进, 谈判的精心准备和有效训练可增加胜算

学习先进的采购流程与系统流程优化策略及方法

供应商寻找开发、选择管理与供应商关系管理策略

采购综合能力全面提升

【课程大纲】

第一部分:采购成本控制技术

一、采购总成本范围及其构成

1.1从采购总成本的构成、一些经常被忽视的成本内容

1.2采购总成本发生在哪些不同阶段，企业价值流概念介绍

1.3各部门对采购总成本都有监控和降低责任，怎么做？

1.4演练：角色扮演，控制源头、挖掘成本

2、如何了解供应商报价体系、报价态度，如何判断还价水平

2.1供应商定价原则、成本导向定价

2.1.2需求导向定价（客户价值）

2.1.3竞争导向定价

2.2演练：如何扮演供应商给客户报价

2.3供应商感知模型判断供应商对企业的商业态度（报价态度）

2.4如何获得供应商靠谱的报价、更低的报价

2.5供应商的成本判定方法

2.5.1供应商成本的直接核算法

（如果你已经或能够了解原料供应市场行情）

原材料供应市场的调查与分析：获取信息/数据的手段和方法

根据产品结构进行成本分解：BOM清单、物资消耗定额核算、标准加工工时的核算

2.5.2供应商成本的比较核算法（如果你不了解原料供应市场的行情，则需要邀请更多供应商报价后的比较分析过程）

2.5.3批量折扣情况下的供应商报价分析（如果你不了解原料供应市场的行情，又没有其他供应商报价供你参考比较时）

2.6影响供应商价格变动的主要因素

2.6.1供需关系（外部环境、政策等）

2.6.2季节与采购时机

2.6.3供应商供货成本的高低

2.6.4规格与品质、交货调剂付款条件

3、分类降低采购成本技术

3.1采购品项的专业分类--供应定位模型--“知己过程”

3.2不同品项、不同成本降低方法

3.2.1日常采购品项特点及采购策略，如何降成本（标准MRO、包材、一般辅料、部件、劳保用品、办公用品等）

3.2.2杠杆采购品项特点及采购策略，如何降成本（大批量标准原材料、辅料、部件、耗材）

3.2.3瓶颈采购品项特点及采购策略，如何降成本（高技术、专利品、资源短缺品等）

3.2.4关键采购品项特点及采购策略，如何降成本（大量高技术、专利品、资源短缺品等）

3.2.5如何增加采购利润、塑造采购竞争力

3.2.6采购人员如何聚焦关键、建功立业

3.3灵活运用各种询/比价方法降低采购成本

3.3.1非正式报价法（标准化建设，可合并后孕育简单的联盟采购）

3.3.2询价报价法（难于控制，但好的价格是谈来的，你的采购经验、市场敏感度更重要）

3.3.3招标法报价法（饶起供应商之间的竞争，让供应商主动降价）

3.3.4电子市场报价法（参照，海量信息有风险）

3.3.5最低成本比价法及针对的采购品项

3.3.6最低所有权总成本比价法及针对的采购品项（设备及部件、消耗品组合采购）

3.3.7加权平均比价法及针对的采购品项

3.3.8价值评估比价法及应用领域

3.4外部能量引进，增强企业产品力：采购人员或供应商早期介入产品开发

3.5内部协同梳理，增强盈利空间：VA/VE技术，降本增效

3.6通过电子采购降低采购成本（平均降低13.4%）、企业管理成本

3.6.1采购运作成本的80%节约，腾出精力聚焦重点、难点

4、尝试产供销联动，降低库存成本

4.1产供销过程或供应链中的信息畸变

4.2基于供应链的存货管理

4.3产供销联动降低库存成本原理介绍

4.3.1存货资金占用成本

4.3.2安全库存、周转库存…

4.3.3下游管理：关于销售预测的重要性、销售与库存信息共享

4.3.4上游管理：供应商交货期管理、库存信息共享

4.3.5产供销联动降低安全库存原理介绍

4.3.6高储、低储与订货系统原理

4.4库存成本降低技术介绍5、采购基础建设强化，降低采购管理成本

5.1采购工作分工，要利用“不相容原则”

5.2标准化建设：产品编码与数据库、流程、制度、监控等

5.3采购的授权管理

5.4“创建默契技巧”，增进采购协同性

5.5关于“部门营销”

5.6采购工作总结与规划模板

第二部分:供应商管理

1.供应商评估与选择（事前管理）

1.1供应商识别、筛选与调研

1.1.1识别供应商的不同方法，并说明每种方法的优点和缺点

1.1.2在评估供应商之前，进行供应商筛选的主要标准

1.1.3一些可供选择的筛选标准、供应商调研

1.1.4供应商识别所使用的信息源

1.1.5评测供应商能力和积极性的信息源

1.2设定权重与评定等级

1.2.1设定供应商能力测评标准的权重

1.2.2供应目标－设定评估标准权重的基础、

1.2.3确定权重

1.2.4案例：为某测量设备设定测评标准

1.2.5评定潜在的供应商能力等级

1.2.6确定评估类别的值域与分值

1.2.7利用测评标准和分值来评定供应商等级

1.2.8案例：给供应商能力评估－测量设备

1.2.9将能力等级与积极性等级综合在一起

1.3后续工作

1.3.1对候选供应商进行SWOT分析

1.3.2SWOT分析实例

1.3.3供应商等级分类、记录供应商信息

1.3.4供应商评估结果反馈

1.3.5供应商能力培养与积极性提升

1.3.6更新供应风险评价、供应商审查问卷

1.3.7案例：制定一份完整的供应商调查问卷

1.4如何激发和发展供应商积极性

1.5强势供应商的应对策略

2、监控供应商的质量与交付（事中管理）

3、供应商的评价与拓展（事后管理）

3.1供应商绩效度量的方法

3.2供应商绩效结果的表达、反馈及运用反馈

3.3供应商分类管理、订单挣取机制建立

第三部分:采购谈判技巧

1、概述

1.1认识谈判的重要性以及如何利用谈判提高采购与供应的有效性策略

1.2认识到谈判的时机尤其重要策略

1.3描述谈判过程的主要阶段及其特征

2、了解供应商及背景，获取并理解尽可能多的信息

1.1在准备谈们应考虑的因素策略

1.2采购战略及所期望的与供应商的关系，要考虑将要谈判的供应品项的属性和重要性

1.3进行价格 / 成本分析并为供应商建立成本模型作为谈

1.4依据供应商对公司业务的感知来评价达成所希望的供应商关系类型的可行性策略

1.5确定自己的谈判风格，如何应对对方或许也会使用的五种主要谈判风格策略

谈判情景案例

2、谈判目标与政策

2.1设定现实可行的谈判目标策略

2.2目标的不同层次

2.3谈判的目标应远大和现实

2.4确定谈判的不同变量或问题策略

2.5谈判的变量时相互关联的，而且也同谈判目标相联系

2.6分析不同的选择策略

2.7在不知道最佳选择之前不要开始谈判，否则谈判会失败

2.8设定每个变量的目标以及确定他们的优先级策略

2.9制定谈判策略策略、你自己的谈判目标

3、谈判战术

3.1十种可供采用的谈判战术详解

3.1.1设置障碍技巧、沉默、重复、重复...

3.1.4暂停、侵害与控制、争取同情

3.1.7重新调整需求、“还有一件事”

3.1.9最后期限、节制

3.2组织和策划谈判策略、谈判团队的组建

4、谈判、确定谈判的不同阶段策略

5、后续工作

5.1一旦达成协议能够描述关键性问题

5.2评估谈判绩效

6、大型采购谈判方案模板介绍

现场互动答疑

武老师

武文红 老师 国内著名实战派供应链管理专家

★实战派供应链、采购、物流、仓储管理专家

★ITC 国家采购与供应链管理项目高级培训师、咨询师

★iso9001内审员，iso14001管理者代表

★国家注册企业培训师、多家企业、政府部门管理顾问

★清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学客座教授

武老师具有25年世界五百强企业实战经验，13年的企业内训经历，5年的外部职业培训经历！南开大学MBA硕士，曾供职于欧洲最大的集中医药产品批发、中医药教学、中医门诊为一 体的经营实体CMC Tasly Group BV (荷兰阿姆斯特丹)总经理；先后担任过天士力集团进 出口部经理、国际供应链总监（负责国际供应链、市场开发及策划、外派人员的教育培 训）、天士力帝泊洱销售公司战略渠道总监。

培训风格

〓实战经验丰富、理论与实际结合，内容实战、实用、实效；

〓幽默风趣、深入浅出、形式生动、内涵深刻；

〓情景式案例，实战型解答、以真实案例说明实际问题；

〓观点新颖，论述精辟，学术前沿、传道授业、授人以渔；

〓实战工具+实战辅导+实操案例

培训客户

清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、国家行政学院、山西省政府、天津市政府、山东久泰能源、德力西集团、天津龙达集团、成都移动、四川移动、北京移动、山东源和电力、上海大众汽车、上海大众联合公司、招商银行、民生银行、湖南建行、思宜珐码工程、华润三九制药（深圳）、中俄工业产品能源贸易公司、 南京金佰利、中铁集团、安徽钰诚集团、绿伞集团、国家电网、南方电网、贵阳供电局、北京电力、山西电力、华北电网、三一集团、一汽丰田、现代摩比斯汽车、CETC第18所、中国电子科技集团、杭州丽珠医疗器械、坤城亮点照明、思宜珐码工程、汾酒集团、天津海利圆、天马恒基、中石化、中石油、蒙牛、伊利乳品、漯河三剑客奶业、宏宝莱食品、三元食品、天狮集团、天士力制药、中燃集团、北京卓望信息、环亚贸易、环球贸易等等

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