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如何打造高绩效的研发团队

【课程编号】:NX09182

【课程名称】:

如何打造高绩效的研发团队

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【所属类别】:研发管理培训

【培训课时】:2天

【课程关键字】:研发团队培训

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课程介绍

“有时候人生就像是一张牌,不论你是一张黑桃老K还是红心小三,重要的是,你是不是在一组同花顺里面。”一个人无论多么能干、聪明,多么的努力,只要他不能或是不愿意与团体一起合作,日后绝不会有什么大成就。今天企业的竞争最终是企业人的竞争,既要有优秀个人素质的员工,更要有能打胜仗的团队。

创新型企业如何打造高绩效的研发团队让企业高管层费劲了脑力,也让研发部门经理、产品与项目经理以及HR经理也陷入焦虑与纠结。因为这些问题每天都在企业内部不停上演:

研发人员比较内秀,不擅交流,如何挖掘他们的真实想法?

干研发一线工作不错,让他带团队,就一塌糊涂?

辛辛苦苦招来的研发人员怎么干一段时间就离职了?

猎头挖人成本太高,还水土不服,怎样才能招到公司需要的研发人员?

培训费用花了不少,怎么没有效果?如何培养这些研发人员?

如何用好这些研发人员,让他们保持良好的斗志和激情?

把合适的人放到合适的工作岗位上,这话说起来容易,怎么干?

倾注了大量心血培养的研发人员怎么就留不下来呢?反而投奔竞争对手啦!

留住研发人员有哪些手段?事业、待遇、感情留人怎么组合使用?

课程收益

了解高效研发团队具备的特征,掌握高效团队的发展规律

总结研发团队的发展阶段,如何针对不同的阶段的管理方法

理解作为团队管理者在打造高效团队中的应发挥的作用

了解业界高效研发团队的分层分级模式,对比自身公司在团队构建中存在的差距

掌握研发人员招聘的方法和技巧,确保公司能够找对人

掌握研发人员的培养方法,根据职位体系来设计培训课程体系

掌握资源池和岗位轮换的方式培养关键核心人才;

掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法,用好研发人员

掌握研发团队留人的方法和技巧,事业留人、待遇留人、感情留人

课程对象

希望建立高效研发组织的企业高层管理者(研发副总、技术总监、研发总监等)

研发的部门经理和HR经理

产品经理、项目经理及其后备培养对象

研发骨干人员

课程大纲

7.1开启“破冰”之旅,深度理解管理

讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需求——为课程开启奠定基础

理解研发、项目、管理三个词汇,了解学员对管理、项目、研发的基本认识,自然导出本课程主要讲解内容

学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用项目

目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立团队

了解学员关于本课程的关注点

7.2高绩效研发团队的特征、构建与超越

高效研发团队应该具备的特点

沟通良好

协调并行工作

高效决策、快速执行。

研发团队的分类:部门团队和项目团队

部门团队的特点——常设机构

项目团队的特点——临时组织

不同发展阶段的公司的研发团队的构成。

研发团队构建中HR经理和研发部门经理的职责划分

团队的基本概念(Together, we Everyone Achieve More!)

群体、团体与团队的区别

四种团队常见现象

高效团队的五大特征(如何打造一支“铁军”团队?)

研发团队发展的五个阶段特征及管理要点

形成阶段,研发团队的特征及管理要点

磨合阶段,研发团队的特征及管理要点

规范阶段,研发团队的特征及管理要点

表现阶段,研发团队的特征及管理要点

转变/解体,研发团队的阶段特征及管理要点

案例研讨:团队的反思

打造高绩效研发团队执行力

企业文化是基础

研发流程是规范

管理者引导是前提

持续监控是压力

正确激励是动力

研发团队冲突管理

游戏:扳手腕游戏的启发

冲突的来源,尤其是研发工作的常见冲突

冲突的意义:冲突对组织/团队绩效都是有害的

面对冲突的五种倾向

竞争:我赢你输

规避:我输你赢

妥协:双输

合作:双赢,解决问题,更高层的目标

顺应

如何处理研发团队的冲突(案例)

如何保持研发人员的斗志和激情?

如何培养研发团队的精神

团队沟通中要注意的问题

有益的团队成员行为(案例)

有害的团队成员行为(案例)

团队领导如何辅导不同类型的团队成员

指挥倾向型

思考倾向型

关系倾向型

听命行事型。

高绩效研发团队需要高效管理者

目标意识

全流程意识

多数管理者只关心部门级的流程,而不是端到端的流程

多数管理者缺少推动跨部门流程建设的动力和影响力

团队意识——单纯依赖“牛人”已经落伍

市场意识——满足客户的需要是企业管理者的终极目标

计划意识——凡是预则立,不预则废

平衡意识——“既想马儿跑,又想马儿不吃草”只能是奢望

宽容心态:杜拉拉升职记

风险意识:技术工作是创新性的工作,如何管理这种不确定性成为管理者的任务之一

打造高效研发团队的几个关键要素

选——招聘调配

育——培训开发

用——绩效管理

留——报酬认可

演练与问题讨论

7.3理解高绩效研发团队模型的最佳实践

企业研发管理的组织框架:四大组织

分层分级的组织模式

高层如何参与研发管理:业务决策团队

构成、运作模式、绩效评价

产品概念与定义:产品规划团队

构成、运作模式、绩效评价

产品实现与验证:产品开发团队

构成、运作模式、绩效评价

技术研究与开发:技术开发团队

构成、运作模式、绩效评价

技术专家如何参与研发管理:技术评审团队

构成、运作模式、绩效评价

产品线与资源线并重,横向与纵向协同

跨部门团队模式与企业组织结构之间的关系

跨部门团队与产品管理流程之间的关系

跨部门团队相互之间的协同关系

产品管理的关键管理角色及其职责:产品经理(产品总监)、项目经理

产品管理中产品经理和项目管理的区别与联系

案例分析:某产品型企业研发管理现状

目的:学员分析真实案例,体会产品管理各阶段的问题。

学员感受分享:结合学员自己在企业中的角色,谈谈如何参与研发团队管理

7.4如何选对研发人员

研发人员的特点

研发人员智商高、逻辑思维能力强

不善沟通,想法隐藏较深

流动意向比较明显

绩效差距比较大

研发人员不服管。

优秀研发人员的素质模型

研发人员的冰山素质模型

优秀研发人员的常规素质要求。

案例分享:某案例公司的研发人员的素质模型

不同发展阶段的公司对研发人员的需求是不一样的

初创期、成长期、快速发展期、成熟期、衰退期

如何让合适的人上车

如何识别不同员工的动机

到什么山唱什么歌,不能好高骛远。

研发招聘的规划和公司业务如何结合

研发招聘需要提前期

研发人员上手需要较长时间。

研发招聘中HR和部门经理人如何分工

专业的人做专业的事情

研发招聘的流程设计

部门经理和HR在招聘中如何分工

研发人员的4关面试——如何避免武大郎开店?

基本素质面试

专业的纵深度(谁来干?)

专业的横向跨度

冰山下面的职业素养(拍板的人)

应届生的面试

社招人员的面试

基于素质模型的FBEI面试法

研发人员的背景调查(HR做的事)

如何识别假文凭、假的工作经历?

如何识别“说的比干的好听”?

研发如何挖人

如何甄别合适的空降兵

挖团队和挖个人的好处与坏处

挖来的空降兵如何融入公司。

怎么解决“打少林拳的人上了武当山”?

技术型公司的特点

从研发向其他部门输送人才

内部的人才流动机制

演练与问题讨论

7.5如何培养研发人员

研发人员职业生涯管理给企业带来的价值

人才的梯队建设

双重晋升标准将合适的人放在合适的工作岗位上

发挥个人专长。

研发职位说明书

职位说明书的标准

如何进行职位的评估

如何基于业务流程来设计公司的职位说明书。

系统化培养研发人员的前提:技术任职资格管理

技术任职资格管理的标准

技术职位族的划分

系统工程师的任职资格标准(案例)

项目经理的任职资格标准(案例)

软件工程师的任职资格标准(案例)

硬件工程师的任职资格标准(案例)。

案例分析:某案例公司的研发职位系列

研发人员的能力测评

研发人员培养中部门经理和HR的职责划分

研发培训课程的开发——根据任职资格管理体系来建立培训体系

在干中学,在学中干;研发人员培养积分卡

几类关键研发人员的培养

产品经理

项目经理

系统工程师

技术专家

研发体系的课程设计

产品经理和项目经理资源池的课程体系

各专业职能领域的资源池的课程体系

培训课程如何结合公司的业务进行开发。

经验案例库与规范库

研发人员培养的过五关斩六将

新员工培养的导师制

导师制的设计

导师制的执行

导师制给公司带来的收益。

系统化的培养研发人员方法

资源池管理方法

岗位轮换

讨论与演练

7.6如何用好研发人员

把合适的人放到合适的工作岗位上

如何用人之长

发挥优势

用好研发人员的关键是做好绩效管理

价值创造、价值评价、价值分配的关系

如何激发研发人员的斗志和潜能。

研发绩效管理的独特性

创新型工作的特点

研发人员的特点

研发绩效管理的原则。

研发绩效管理过程:计划、辅导、考核与评价、绩效运用

部门经理和项目经理的KPI指标有哪些?

部门经理和项目经理的KPI怎么往下落实

KPI指标制定的方法

KPI指标如何往下分解

员工的个人绩效承诺如何制定

如何产生好的绩效

以主业务的发展带动员工的成长

研发人员绩效的跟踪和辅导

研发人员绩效的评价与反馈

如何用好几类关键的研发人员

产品经理

项目经理

系统工程师

技术专家

技术任职资格认证及晋升

任职资格管理的制度和流程

如何进行资格认证

如何进行资格晋升

个人绩效承诺PBC详解

业界优秀实践PBC是什么?

为什么要推行PBC?

如何制定PBC?

绩效目标之内容:赢的承诺(WINNING) 执行承诺(EXECUTION) 团队承诺(TEAMWORK)

目标、执行、团队间的关系

讨论:运用PBC制定产品经理绩效目标

案例:某案例公司研发人员绩效考核方案

讨论与演练

7.7如何留住研发人员

人是为动机而活,了解以下问题:

有哪些因素可以导致所期望的研发人员的行为发生?

是什么原因导致这种行为持续不断的发生?

又有哪些原因使得这种行为不偏离既定的目标?

识别研发人员的需要,确定激励方向和手段(Q12及HWS调查)

马斯洛需求层次理论,发现研发人员的本质需求

双因素理论,掌握导致研发人员不满意的因素,和让研发人员满意的因素

期望理论,掌握研发人员的期望

管理者的红黑脸方法(勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美;警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等)

研发/技术人员的物质型激励:金手铐、薪酬包组合、薪酬等级、奖金方式、业界案例

与项目成败挂钩的项目奖、与市场业绩挂钩的提成的优缺点

研发/技术人员的非物质激励:晋升、双通道发展空间、优越的工作空间、弹性工作时间、满天飞的奖项、业界案例

处罚研发人员——负激励——应注意的事项;

案例研讨:如何对技术型部属使用黑脸?

奖励研发人员——正激励——应注意的事项

案例研讨:如何对技术型部属使用红脸?

案例研讨:能干的技术型部属犯了错误如何处理?

案例研讨:为什么该公司工作超过2年的研发人员的占比不到20%?

研发人员离职的原因有哪些?

研发人员离职的征兆

研发人员离职均是找到了下家

留人的误区

什么人该留,什么不需要留

如何留下核心员工

请神容易,送神难

研发人员的合理流动对公司的正面影响。

如何做好研发人员离职面谈

“先休息一段时间再说”是空话

“我对公司挺满意的!”是废话

离职面谈的步骤和需要注意的问题。

通过事业留人的操作方法

让员工看到希望——建立企业愿景和个人成长目标

如何建立员工职业生涯发展路径

如何协助员工实现职业生涯目标。

通过待遇留人的操作方法

全面薪酬管理

薪酬给付的艺术

如何检讨和维持薪酬的激励性

股权激励的操作方式。

通过感情留人的操作方法

如何应用非经济性激励

非经济性激励中部门经理的责任。

提拔下属时要注意“彼得效应”

讨论与演练

刘老师

资深咨询顾问、产品与研发管理专业讲师,实战派讲师

清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士

国内最早一批(2001年)美国项目管理协会认证专家PMP

IBM(ISC、ISD)工作经验,与华为深度合作项目

23年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验

11年产品管理与研发管理咨询与培训经验

讲师背景(产品与研发实践经验、管理经验、咨询经验)

23年从事高科技产品的开发与管理工作,先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位,积累了丰富的技术和管理经验。

其中,6年的IBM(ISC、ISD)工作经历,与华为3年合作智能网业务开发与管理经验,具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。

其中,11年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会,并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。

对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。

主讲课程框架

"面向企业高层(体系类):《产品管理与研发管理体系 高级实务》 /《集成产品开发IPD体系 高级实务》、《产品战略与规划》 、《研发多项目管理 实战班》

"面向产品管理人员(产品管理类):《产品管理与研发管理体系》 /《集成产品开发IPD体系》 、《成功的产品经理》 、《从市场需求到产品规划实战班》 、《产品需求分析与管理实战班》

"面向研发管理人员(研发管理类):《集成产品开发IPD流程高级实务》 、《研发项目管理实战班》 、《研发质量管理高级实务》 、《产品需求分析与管理》、《从技术走向管理》 、《研发多项目管理实战班》

典型咨询客户

"山特电子(深圳)有限公司(隶属于世界500强企业),共四期

"中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司(世界第一),共两期

"西安爱邦电气有限公司(电力设备)

"上海格尔软件股份有限公司(金融安全软件)

"浙江新杰克缝纫机有限公司(机械装备)

"百富计算机技术(深圳)有限公司(金融终端、电子支付)

"深圳万讯自控有限公司(工业自动控制)

"重邮信科(集团)股份有限公司(通信、芯片)

"北京京城机电控股有限责任公司(机械装备)

"合肥阳光电源有限公司(太阳能设备)

"东莞贝特利新材料有限公司(精细化工)

"武汉华工正源光子技术有限公司(通信、芯片)

"深圳市英威腾电气股份有限公司(电力设备)

"江苏牧羊集团有限公司(机械装备)

"另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

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