高层管理者的角色认知研讨

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课程背景

高层管理者决定企业的发展方向，制定企业的战略，对企业的整体经营结果负责。因此，高层管理者对自己的角色认知直接关系到其能否很好地履行职责，从而保证企业有正确的战略、切实有效的执行、卓有成效的变革，使企业健康持久地发展下去。

这门课程采用国际上公认的方法论，通过大量的研讨，在高层管理者必须具备的六大关键角色方面，从角色认知到角色转身的维度，做了较全面清析的诠释。

本培训内容分五步进行研讨，紧密联系企业自身的实际，结合各位高层管理者自己的情况，就六大角色展开讨论，找出自身差距，最终达到协调转身、提升认知的目的。

培训收益：

企业收益：提升企业高层管理者的领导力与执行力。

学员收益：清楚认知自己的角色及责任。

知识点：高层管理者的六大角色认知内容及相互关联关系。

参训对象：

高层管理者。

课程大纲

引子：

一、管理者的职责

二、六种典型的管理风格

三、六种管理风格的特征

四、管理者风格自测

五、如何应对管理的两难现象

六、管理者的工作误区

七、管理者的两种病症及综合症

八、管理者的三大内伤

正文：

一、Step1回首成功路

1.领导力生命线练习

2.讨论：领导力历程练习

二、Step2 我应该是怎样的？

1.什么是角色？

2.管理者角色认知的重要性

3.讨论：您作为高层管理者，应该有哪些角色？并对这些角色进行描述

4.高层管理者的角色认知（6大角色）

4.1角色C：企业文化的创造与传承者

4.1.1创造企业文化

4.1.2传承企业文化

4.1.3文化、企业文化、价值观、核心价值观

4.1.4企业文化的灵魂是核心价值观

4.1.5核心价值观的逐层落地

4.1.6核心价值观是企业文化传承的基础

4.1.7传承企业文化，发酵管理哲学

4.1.8唱响主旋律，让文化“听得到”

4.1.9科学评价绩效贡献，让文化“看得见”

4.1.10关爱员工成长及身心健康，让文化“看得见”

4.1.11清晰的政策激励导向，让文化“摸得着”

4.1.12多元文化的差异与融合

4.1.13一致性的企业文化传播

4.1.14视频赏析：“亮剑-军魂”

4.2讨论：“亮剑精神”片中人物的观点对您的启发？

您所在企业的文化是什么？您如何理解您企业的文化？

企业文化（核心价值观）的创造与传承对于自己带团队的意义？

要履行好“企业文化的创造与传承者”角色，要做好的最关键的几件事是什么？

4.1.16创造与传承企业文化常出现的问题

4.1.17看图说话：农夫与猎人

4.1.18什么是经营

4.1.19经营的四要素

4.1.20为客户创造价值

4.1.21成本

4.1.22规模

4.1.23盈利

4.1.24讨论：通过实际案例来说明，高层管理者应做好哪些具体的经营活动？

4.3角色S：企业战略管理者

4.2.1讨论

结合工作经验与自身理解，高层管理者应如何做战略解码(战略制定、战略澄清、战略衡量)？

4.2.2 战略解码将战略落实到组织绩效目标与个人PBC

4.2.3 战略效果不好的几个主要原因

4.2.4 战略管理体系

4.2.5 什么是战略解码

4.2.6 为什么要战略解码

4.2.7 战略解码的原则

4.2.8 战略解码工具-战略地图

4.2.9 战略澄清-鱼骨图

4.2.10战略解码工具-OGSM方法

4.2.11讨论：角色S常出现的问题有哪些？

结合您在承担“S”角色上成功或失败的经历，讨论履行好这个角色，要做好的最关键的几件事是什么？

4.4角色E：和谐商业环境的管理者

4.4.1讨论：

请简单描述你对所处商业环境的理解(包含哪些内容？哪些只能适应？哪些在适应的基础上可以施加影响？）

4.4.2商业环境PESTEL模型介绍

4.4.3讨论

环境的6大维度中哪些是我们关注不够的？如何改进？

结合您在承担“和谐商业环境的营造者”角色上成功或失败的经历，讨论要履行好这个角色，要做好的最关键的几件事是什么？

如何建立与友商的竞争与合作的意识，避免成为长期游戏规则破坏者而成为对手们“共同敌人”？

4.4.4和谐商业环境的营造着

4.4.5E角色履行的常见问题

4.5角色BM：商业模式设计与应用的督导者

4.5.1讨论

请描述你对商业模式的理解

4.5.2探索商业模式与交易模式的意义

4.5.3讨论

什么是商业模式，盈利模式，交易模式？三者之间的关系？

4.5.4商业模式、盈利模式与交易模式的关系

4.5.5商业模式的定义

4.5.6要素1：客户细分

4.5.7要素2：价值主张

4.5.8从客户战略和经营的视角分析客户诉求

4.5.9讨论

请组内讨论个人在过去的交易中给客户带来的价值主张，组内选取代表发表

4.5.10要素3：价值获取

4.5.10.1要素3.1：客户关系

4.5.10.2要素3.2：渠道

4.5.11要素4：关键活动

4.5.12要素5：关键伙伴

4.5.13要素6：关键资源

4.5.14要素7：成本结构

4.5.14.1成本结构（一）

4.5.14.2成本结构（二）

4.5.15收入来源

4.5.16商业模式的分类

4.5.17基本的商业模式

4.5.18例：电信运营商的转型催生产业链玩家的不同的商业模式

4.5.19多变平台商业模式（含案例）

4.5.20免费的商业模式（含案例）

4.5.21开放的商业模式（含案例）

4.5.22讨论

要设计好商业模式，重点需做好哪些工作？

角色BM履行的常见问题有哪些？

4.6角色R：企业变革的引领者

4.6.1讨论

请描述你对变革的理解

4.6.2企业变革的引领者

4.6.3讨论

企业在什么情况下要变革？

4.6.4企业变革的时机

4.6.5讨论

角色R履行的常见问题有哪些？

要做好变革，需重点关注哪些方面？

4.7角色PM：绩效管理者

4.7.1讨论

高层管理者绩效管理有哪些内容？

4.7.2组织与组织绩效管理业务框架

4.7.3讨论

我们在绩效管理中遇到了哪些挑战和困难？

4.7.4价值链循环在实践中通过绩效管理落地

4.7.5价值评价的导向与误区

4.7.6价值评价实施原则

4.7.7组织绩效管理的目的

三、Step 3 原来我是这样的

1.管理者角色履行自评（填写自评表）

2.自评结果校准

3.履行较好的角色与对应的关键活动

4.需要改进的角色与对应的关键活动

5.讨论：

我现在是这样的，我应该怎么做？（制定行动计划）

四、Step 4 如何协调转身？

1.视频赏析：《士兵突击》许三多的转身

2.讨论

6大角色之间有怎样的关联？

角色转身过程中需注意哪些问题？

3.高层管理者的角色转身

五、Step 5 课程总结

六、赠语

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林老师

【主要背景】（常住地：深圳）

林安，1963年生于湖北省公安县，中共党员

华中科技大学硕士学位

华为技术有限公司金牌讲师，2016年被华为公司授予培训精益求精奖

华中科技大学特聘社会导师（建校以来，华中科技大学仅给三位颁发此聘书）

双语授课，中英文（熟悉欧美等国家地区）

1999年进入中兴通讯股份有限公司，历任土耳其等国国家代表，东欧独联体地区部总裁，欧洲片区副总裁兼东欧地区部总裁。

2003年进入华为技术有限公司，历任东欧地区部总裁，交通行业系统部总裁，电力行业系统部总裁，流程与变革西欧区及大中国区经理等职。

【企业经历】

1999~2003，中兴通讯股份有限公司

历任土耳其国家代表，前南斯拉夫国家代表，东欧独联体地区部总裁，欧洲片区副总裁兼东欧地区部总裁等职。

2003~2017，华为技术有限公司

历任罗马尼亚国家代表，东欧地区部总裁兼东欧独联体地区部总裁助理，交通行业系统部总裁，电力行业系统部总裁，战略预备队指导员，流程与变革西欧区及中国区客户关系流程经理等职。

2017~至今，华为技术有限公司战略顾问，华中科技大学管理学院社会导师，豐瑞实業集團董事长兼总裁，深圳市丰瑞顾问咨询管理有限公司总裁。

文化建设、运营管理专家；战略、领导力专家。

走访了76个国家，对欧美、中东、非洲等地区的文化与风土人情很熟悉，尤其熟悉欧美地区的文化。

中英文双语授课。

对华为等企业的文化、管理有深刻的理解。在战略管理、领导力建设、目标管理、团队建设、绩效管理、激励体系、商业模式等领域有很好的积累。长期的企业管理与市场运作，使得林安老师成为理论与实践紧密结合的领导者，是高等院校、政府、及企业良好的资源与合作伙伴。

【培训经历】

在华为工作的14年期间，为华为新员工、骨干员工、各级管理者赋能培训，也为外部企业（全球各大运营商，如中国电信、移动、联通，德国电信、VODAFONE，及其他企业，如华中科技大学、武汉大学、中国银行、中国石化、中国石化等等）提供培训与咨询。从教（兼职）14年，为华为公司培养了不少管理者及骨干员工，也为社会企业客户培养了大量的管理人才及员工，并为企业能力的整体提升做了大量培训，授课地区主要包括中国、北美、欧洲、中东、亚太、非洲，等等。

对华为公司的管理、企业文化及核心价值观有深刻的理解，在市场运作、管理、团队建设、领导力建设、商业模式、交易模式、及盈利模式领域的方法论与案例方面有很好的积累。

2017年4月离开华为，专职从事咨询顾问培训服务，重点针对各企业、政府机构等。

2017年7月1日被华中科技大学聘为社会导师（建校以来，华中科技大学仅给三位颁发此聘书），重点针对EMBA，总裁班，校外各种企业培训班。

林安老师曾在欧美生活/工作8年，也涉足欧美外的76个国家，对海外文化尤其欧美文化比较了解。对那些准备走向海外或已经是国际型的企业，其培训有很好的价值，对那些走入国门的外企如何适应中国市场，也有很好的价值。

【擅长领域】

结合华为多年的管理实践与运营经历，擅长讲授如下系列课程：

管理类课程（如领导力、员工激励、组织建设、战略管理、企业文化等）

市场营销类课程（如商业模式、客户关系、沟通谈判、演讲技巧等）

人力资源系列课程（如绩效管理、HRBP、招聘面试、员工关系、人才培养体系建设等）

除了培训授课外，林安老师在课件开发领域积累了大量经验，深度与ACCENTURE（埃森哲）、MERCER（美世咨询）、IBM等国际知名顾问公司合作，已开发课程具国际先进水平，并根据市场变化及时更新。对正在做课程开发的企业及院校，林安老师是很好的合作伙伴。

【主讲课程】

管理类课程：

《华为干部管理实践》、《华为领导力开发实践之路》、《中层管理者角色认知》、《干部管理》、《干部管理基础知识学习引导》、《欣赏人的个体差异》、《建立高绩效团队》

战略类课程：

《战略与执行》、《华为战略管理介绍》、《企业文化理念与管理实践》（结合华为管理实践与运营）

经理与专家队伍的打造与发展：

《华为人才发展实践分享：干部与专家发展双塔》、《专家队伍打造与发展》

激励体系课程：

《华为激励体系建设实践分享》、《丰富激励手段，激发组织活力》、《销售人员的激励》

项目管理：《实用项目管理》

绩效管理课程：

《华为员工绩效管理实践分享》、《华为组织与组织绩效管理实践交流》、《绩效管理实战研讨》、《支撑战略落地的组织绩效管理》、《绩效管理培训与交流 个人绩效管理》

市场类课程：

《商业模式与交易模式》、《客户关系拓展与管理研讨》、《客户拜访与沟通》、《以听众为中心的宣讲技巧》、《谁杀死了合同》（探索-提议-行动-确认模型）、

人力资源管理课程：

《华为人力资源管理》、《华为职位体系管理实践交流》、《招聘管理研讨及华为实践介绍》、《人力资源管理转型分享-人力资源管理如何与业务同步发展》、《学习发展与任职管理》、《员工关系-HR入职培训》、《战略人力资源管理助推业务发展》、《从业务战略到人力资源 战略》、《人员甄选与识别》。

（备注：每个系列具体课程和内容可根据客户实际情况进行系统调研后，针对性开发与设计）

【授课风格】

★突出主线，寓教于乐，各门课程融会贯通，课堂气氛活跃，互动的教学方式，让大家在学中练，在练中学。

★课程新颖、逻辑清晰、以企业需求为导向，定制化教学；结合大量华为时下鲜活案例，内容落地实战。

★可以中、英双语授课，熟悉欧美等国家文化背景。

将企业的痛点、诉求，以及关心的问题融入培训，与企业一起解决问题

以互动研讨为主

重引导，轻讲述

【服务客户】（包括但不限于）：

IBM、埃森哲、美世咨询、微软、惠普总部、西门子中国、三星、中国电信、中国移动、德国电信、VODAFONE沃达丰、奔驰中国、中国银行、中国石化、招商银行总部、渣打银行、GE通用电气、思科中国、南方电网公司、华中科技大学、武汉大学，华为技术有限公司，中国电信，中国移动，中国联通，德国电信，英国沃达丰，法国电信，沙特电信，深圳禾望，中国电子，招商局，长城证券，燕山石化，武汉光迅，武汉长飞，浦发银行，华夏银行，华中科技大学，浙江大学，黄鹤楼集团，北京融宝，利达光电，北控水务，苏州金螳螂集团，正星科技，江西正邦集团，鑫合汇，特区集团，中电科新型智慧城市研究院，浪潮集团，河南明泰铝业，意昂神州等，与其中的15%的客户形成长期的战略合作伙伴关系。

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