从技术走向管理高级实务（张宝雷）

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课程背景

管理大师彼得·德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。

然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！

如何实现技术人才向管理人才转型？

1.如何设定团队的目标和愿景？

2.如何与领导、上司顺畅沟通？

3.如何快速掌握研发管理的关键技能：研发流程体系的规划和设计、研发项目的运作管控、研发体系内部的沟通管理

培训对象

研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干

培训收益

本课程将解开你心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。

您将学习到如何建立系统的管理知识体系，如何确立实现技术向管理得角色定位转换、如何进行研发流程体系管控和设计、如何实现研发项目过程管控、如何完成研发体系内部沟通。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。

课程大纲

第一部技术人员转型于管理人员的角色定位转换(3H)

一、技术人员向管理转型概述

1、该怎样看待管理？技术？艺术？

管理大师德鲁克眼中的管理是怎样的？

2、管理者与技术人员有什么区别？

3、技术人员与各级管理者行为动机有何差异？

4、技术人员与管理人员的思维模式有何不同？

5、为何要进行转型？

二、技术向管理转型的障碍

1、典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）

2、技术向管理转型的障碍

3、管理实战七大基本行为准则

4、从技术向管理转型的进阶模式

5、技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节

6、研讨：红脸与黑脸、管人与管事、刚性与弹性……

7、企业中不同职位层次对管理者的素质要求如何？

三、管理者角色的定位和转型

1、管理能力提升

进入管理者的角色

管理者的归属感

管理者的压力感

管理者的危机感

2、管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）

3、各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理？

4、从技术到管理-技能提升模型（使用管理技能体系和提升途径）

5、从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）

6、如何构建管理者的全局观和大局意识

7、如何建立和谐的团队意识（团队语言和文化）

第二部分 研发管理者必备技能——流程设计与改进 (6H)

一、产品研发流程体系的价值

1、流程的定义，流程管理的历史、现状和发展趋势

2、研发流程体系的价值

研发流程体系能够给企业带来什么价值？

3、产品研发流程体系的特征

4、什么在阻碍着企业建成流程型研发组织的努力

5、研发流程体系进阶：企业研发流程能力水平分级

二、构建产品研发流程体系

1、什么是研发流程体系

流程体系的定义、流程体系的价值、流程体系的分级：流程体系LEVEL 0级、Level 1级、Level 2级的分类及特点、适用范围等

2、流程体系规划十步法

流程体系规划总体思路介绍、SIPOCO方法介绍、使用SIPOCO方法完成流程体系规划、自上至下的流程体系规划、自下而上的流程体系规划

——案例分享：应用SIPOCO方法为某企业进行研发流程体系规划

——案例演练：构建某企业的研发流程体系

3、业界最佳研发流程体系——IPD流程体系介绍

IPD体系概览、IPD体系核心思想、技术研发/产品开发/产品预研/技术预研等体系的相互关系；MM体系和IPD体系的衔接等；

4、IPD体系的本地化

分享讲师心得：IPD体系如何和企业的实际相结合，如何实现IPD体系的本地化，应从哪些纬度思考此问题

——案例分享：某大型企业IPD实施案例

三、研发流程设计与优化

1、流程的再认识

流程的几大要素

流程目的、流程边界、流程客户、流程责任主导者、流程关键成功因素、流程价值、流程KCP、KSF等都是流程的核心要素

——案例演练：流程要素分析练习

2、统一流程语言

业界最佳流程图示方法介绍

3、流程现状呈现——工作坊法

如何运作流程workshop、流程现状展现过程中的引导问题、如何展现业务过程、流程现状图绘制

——案例演练：流程现状建模

4、研发流程优化

研发流程优化的原则和思路，研发流程优化具体工具和方法

流程浓缩优化法

流程分支设计优化法

流程工作坊优化法

ASME流程优化法

ESEIA 流程优化法

——案例分享：多个研发流程优化案例分享

5、研发流程优化十二步法介绍

——案例演练：研发流程优化练习

第三部分 研发管理者必备技能——研发项目过程管理（3H ）

一、产品研发项目启动

1、每一个成功的产品研发项目，都拥有完美的启动阶段，而每一个失败的项目，它们的问题根源都能在项目启动阶段找到。

研发项目应在什么时机启动？

如何拟定研发项目任务书？

2、如何选择合适的研发项目过程

如何进行适当的流程裁剪来提高项目运作效率？

如何组建项目团队？

如何在启动阶段获得相关方的承诺？

构建配置管理环境和工作目录

3、怎样开好项目开工会

二、产品研发项目计划制定

1、项目计划是项目管理的核心，没有项目计划，就谈不上项目管理。

制定项目计划的基本原则

项目进度计划制定的过程

如何分解任务活动——活动定义（WBS）

WBS制定的标准和方法（颗粒度如何设定）

如何进行活动排序（PERT）

——案例演练：路易十四的城堡地牢

2、项目规模、工作量与工期估计方法

三点估计法、类比、参数、功能点等方法

重点讲解：专家估计法——宽带Delphi

任务工期的估计和计算

PERT、关键路径和GANNT等方法、工具的实战应用

关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素

3、制定进度计划

4、如何设置里程碑，里程碑的作用和意义

三、产品研发项目执行监控与收尾

好的设计图纸不代表宏伟的大厦，要完成项目目标，还需要严格的计划实施，并及时处理项目执行过程中的各种偏差，确保项目计划的完成及项目最终成功。

1、研发项目计划控制过程中常见问题

2、项目监控的基本原理——控制论在项目管理中的体现

3、计划的分层实施与分层控制

4、里程碑管理：

里程碑总结

里程碑报告

里程碑会议

5、项目报告：

周/双周报

月度报告

阶段里程碑报告

6、过程审计与QA质量报告

7、变更控制：偏差申请、变更跟踪

8、项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？

9、决策评审与例外管理

10、非正式监控

第四部分 研发管理者必备技能——研发沟通与协调（2H）

项目经理最主要的职责，不在于管理，而在于沟通，而研发团队更要强调沟通，沟通做好了，产品研发就成功了一大半。

1、沟通的障碍

2、倾听的技巧

3、人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通？）

如何识别人际风格类型？

人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人？）

如何激励不同人际风格的人？

人际风格与管理风格

管理沟通行为的方法

4、怎样自我调整人际风格?

5、管理沟通（观察行为、预测行为、管理行为）

——案例演练：研发沟通练习

张老师

讲师背景

讲师是一名实战型流程专家，具有深厚的流程知识底蕴和丰富的流程管理工作经验。

曾就职于华为技术、金蝶国际等公司，长期从事流程相关工作，并担任和流程相关的中高层管理岗位多年。

经历了华为公司IPD、CMM流程体系管理变革过程，并亲身参与了数据通讯产品线的流程变革，从而对流程体系变革有了较为深入的理解和把握，同时，在此过程中，和国际著名咨询公司长期共同工作的经历，也使理论水平和眼界有了极大的提高。

后又担任流程经理、质量总监、流程与IT总监等其他中高层管理职务，主持推动了某软件公司、某电子通讯企业、某电器企业的流程管理变更，在此过程中，积累了十分丰富的流程领域实践经验，对中国企业流程变革的难点、阻力、推进策略和步骤等有十分深刻的理解和认识。

从事咨询和培训工作后，完成了大量流程相关内训，并作为咨询项目负责人为多个行业的众多大中型公司（其中年销售额超过10亿元人民币的客户包括：某通讯行业公司、某养殖行业公司、某铁路行业上市公司、某高科技上市公司）提供了流程咨询和培训服务，均得到客户高度认可。

主讲课程

《用流程支撑战略落地》

《流程体系规划与流程设计实战》

《IPDFSS——企业研发流程体系再造》

《流程成熟度进阶之路——从经验主导到行业标杆》

讲师专长

企业流程体系整体规划与再造；

企业关键流程诊断、再造、优化；

企业流程团队培养；

研发流程体系诊断、再造、优化；

部分客户

武汉长飞集团、新天科技、辉煌科技、苏州新锐集团、中石化南京研究院、西安开天铁路设备公司、五星食品集团、东北制药、华帝燃气、北车集团长春车辆厂、深圳燃气等

学员反馈

课程不是高深的理论堆砌，而是真正适用企业的实用干货，可以在学习后立刻应用到企业内部的管理中去；

案例演练紧密结合当前企业管理中的实际问题，培训效果显著直观；

讲师实战经验丰富，对企业管理中遇到的各疑难杂症有独特的解决思路和解决经验，学到了很多；

讲师的高层职位工作经历，造就了他的高层视角和贴近企业实际，对实际工作有很强的指导意义；

讲课过程中，穿插了大量的实际案例，且有大量的练习，使课堂学习不但学到了方法，而且掌握了方法；

讲师课程安排合理，理论讲解和案例、练习穿插进行，使大家在培训过程中，一直思想集中，兴趣盎然。

咨询背景

案例一

客户介绍：

客户年销售额近百亿，在所在领域处于行业绝对龙头地位。

面临问题：

近年来，随着企业规模的不断扩大，业务持续扩张，企业现有的职能型组织架构已经逐渐不能满足公司发展的需要，体现在：企业部门墙问题逐渐凸显，各部门相互沟通不畅、扯皮问题时有发生，而且从高层视角看来，企业的执行力也受到了部门墙的影响，高层指令和想法经常无法落实，而企业面对市场竞争的敏感度和灵活度也有所下降。

解决方案：

讲师在深入企业进行了广泛、详细调研的基础上，基于客户的产品特点、商业模式、市场情况等因素考量，为客户设计了以事业部制运作为核心的组织架构变革方案，并在该方案获得董事会认可后，为企业事业部制运作规划和设计了全面的流程体系，并完成了相应流程的设计。

客户收益：

客户已经按照讲师设计的组织架构变革方案完成了事业部制变革，集团总部及各事业部已经按照讲师设计的流程体系运行了多年，除少数流程作了优化外，整体流程体系基本按照原设计的流程体系运作，企业销售额持续上升，企业管理层也感到内部管理有了很大提高。

案例二

客户简介：

客户为,上市公司，在所在领域具有巨大影响力。

面临问题：

随着企业的销售屡创新高,，人员持续增加，企业流程不健全的问题突显出来，企业各领域对员工个人能力/责任心的依赖过重，产品研发和现场工程实施质量的好坏很大程度上依赖于项目经理个人的责任心和能力，而物料体系在保证生产按时齐套和现场物资供应方面也存在很多问题。

为了解决以上这些问题，该客户进行了组织架构调整，并邀请本讲师进行相应的流程体系建设辅导。

解决方案：

1、讲师在深入了解了客户组织架构调整思路的基础上，基于对企业特点的把握，并结合业界最佳实践，帮助企业规划出了符合企业实际的流程地图，完成了企业流程体系的梳理和建设，并指导了众多流程的优化。

客户收益：

通过本期项目，客户获得如下收益：

一、完整的企业流程地图，帮助客户清晰和优化了组织架构调整的思路，并基于此进行了组织架构的再次微调

二、讲师帮助建立的流程体系，为企业各部门/岗位的工作提供了依据，保证了组织架构调整未对实际业务运作产生影响

三、通过流程体系建设，帮助企业将工作中积累的大量经验和教训落实到了流程中，减轻了企业对人的依赖；

四、通过本次项目的实施，客户流程团队基本掌握了流程设计的方法论，并通过实践，大幅提升了流程设计的水平和能力，为企业后续实现自我流程优化和完善奠定了基础。

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