22pmc通用公开课版

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课程背景

中小企业生产计划和物料控制PMC管理制度决定公司盈利成败，为了快速、准确响应客户需求，因此供应链交付中心PMC统筹产销协同相关管理部门完成S&OP（Sales & Operation Planning) 制度和产供销研技存五大能力衔接和ERP，APS.MES信息化项目衔接实施，如何降低物料成本，透过销售市场波动拉动各个部门改善达至产能最大化和均衡化。实现销售围着市场转，计划围着销售转，各个部门围着计划转的供应链思想，以销售为中心，合理地制订公司的供应链各个部门组织职责和执行方法及计划，最终提升准时交货，缩短交期和降低库存成本，提高市场竞争力和客户满意度。现在的企业无疑已经不可能光靠自己的单打独斗在商业环境中生存并获得持续的竞争力，它们都必须通过其所在的供应链参与竞争！

您是否急切需要解决以下问题？

1、如何设计供应链PMC统筹相关管理部门营运S&OP链接组织职责和理念？

2、如何建立和完善相关管理部门营运S&OP制度体系---- S&OP三大产能策略?

3、如何编制和执行供应链相关管理部门年度/滚动月度/周方法和计划？

4、如何制定并完善供应链相关管理部门七大流程制度运作体系，快速、准确响应客户需求

5、如何建立完善产品数据机制并掌握产能负荷计划计算方法及生产均衡性方法？

6 如何降低物料成本----供应商物料成本过程管理----采购早期介入EPI(Early Purchasing Involvement)

7、如何设计精益生产模式下拉动生产周期缩短方法----MES系统

8、如何预测及制定合理的短、中、长期销售营运S&OP计划？

9、如何制定扦单、急单、补单/加单等八单控制制度和产供销研技存衔接制度---如何降低物料成本

10、如何设计七种库存设定和调整方法？---降低物料成本

11、如何APS流程数字化管理（含二次开发电子表格及APS系统表格）

课堂目标

1PMC管理制度 --建立制定完善供应链相关管理部门交付运作体系 提升准时交货和降低库存成本30%

2 PMC预测及制定合理的短、中、长期营运S&OP达成公司策略管理目标

3对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析，并建立完善产品数字化管理机制协助公司建立产品工程数据，降低物料成本

4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划提高备料准确率, 如何降低物料成本，锁定生产计划不变。

5 配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料完善降低物料损耗机制和停工

待料工时

6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调缩短生产周期,降低物料成本提高企业竞争力

课程大纲

课程导入：交货及时率低，销售计划不准确，如何解决插单，急单，补单，加单，减单和消单，缺失产销衔接管理和急单、插单、补单，加单等八单制度，计划赶不上变化快，不知道如何计算产能负荷分析对策，生产车间进度与计划的差距巨大，不知道如何管控生产进度，物料短缺控制失控无法配合计划，仓库库存积压严重

成品，半成品，原材料库存资金积压巨大，经常被财务部投诉

微咨询实施方案（五天版本）

五天版本现场辅导微咨询流程如下：课前电话会议后定最终大纲，请客户相关部门各填写一份调查问卷，另客户提交课前准备清单（含公司架构图及相关流程）见稍后附页。收集完资料后和客户负责人开电话会议确定课程侧重点同行业案例和落地现场辅导内容及立项小组准备，课中第一天1确定改善组长和落地改善计划表，课中第二天2消化老师课中发样板资料并按改善计划表制定本公司版本相关制度和表格（初版），第三天3请老师现场点评及改善初版本相关制度和表格并回答同学各种问题，课后第二天发落地改善相关样板资料（下课前讲解样板资料重点），两月后第四天来现场督导落地改善计划表和指导过程改善。四月后第五天来现场认证结果改善（实施过程原始记录）

第一章:銷售計划/生産計划/物料計划协调接口管理

１生産計划角色和定位---订单总导演／总指挥---华为

PMC定义

２銷售計划/生産計划/物料計划架构/职能分工

３中小企业怎样建立/完善计划体系（包括ERP系统）-----一级主生产计划/二级生产计划

0产品交期分类管理（同种产品不同交期对应不同生产采购模式，缩短交期和避免急单产生）

0.1S&OP三大产能策略规划---含S&OP定义

0.2年度计划/滚动月度计划/滚动周计划/滚动天七大计划编制和执行

0.3年度销售计划/滚动月度销售计划/滚动周出货计划/天出货计划编制和执行

0.4年度生产计划/滚动月度生产计划/滚动生产周计划/生产天计划编制和执行

0.5滚动月度计划产供销研平衡S&OP制度

案例分析：

1.蒂森年度/滚动月度/周计划/天七大计划编制和执行流程

2. 博世滚动月度计划产供销研平衡会议S&OP制度案例分析

2.1 一级主生产计划制订和执行流程- S&OP系统

2.2一级主生产计划/二级生产计划进度衔接-----降低在制品库存和缩短交期

2.3二级主生产计划制订和执行流程—MES系统

2.4中小企业主生产计划链接体系----指挥与协调保障功能

1）销售预测与生产计划的衔接与平衡生产计划

2.5销售预测与主生产计划（MPS）与月/周生产计划/物料計划（MRP）链接流程-- order managemen系统

2.6凯士比订单计划微调流程制度与平衡生产计划

现场辅导实操演练：诊断和完善学员公司一级主生产计划制订和执行流程- S&OP系统

第二章銷售計划/生产计划控制流程--- order management-（包括订单计划干掉成品或减少成品库存）

1.滚动銷售预测計划微调制度化降低预测库存成本原理分析

1.1伟易达月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析實例分析

2透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- Production plan change management

2.1伟易达扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急控制流程實例分析-- Production plan change management

2.2扦单/急单計划紧急控制流程案例分析- Production plan change management

深度案例：泰科生产计划各相关部门控制流程

现场辅导实操演练

1诊断和制定学员本公司生产计划计划流程/紧急订单产销衔接流程

2制定扦单、急单、补单/加单等八单制度

第三章一级主生产计划/二级生产计划进度控制---------PC干掉半成品、减少在制品

1 月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化

2周生产计划要点、内容及编制演练----

3 分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……

4生产进度监控三个阶段---事前/事中/事后--信息化在生产管理中运用

5通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度--某公司MES系统

6协调沟通处理生产异常问题-- 八条改善措施（NCR goods management ）

7各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析--------生产绩效管理

7.1深度案例：某公司生产计划各相关部门控制流程

7.2现场辅导实操演练：诊断和完善学员公司准时化拉动排产依据和方法

第四章 物料计划、采购计划跟进与库存量管制---MC----干掉材料库存

0.物流计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)

0.1产品交期短/物料采购周期长物流计划流程

0.2定期缩短供货商lead time工作制度化流程-- Real Lead time monitoring

0.3扦单、急单、补单/加单/生産計划紧急update物料计划流程解析

0.4北京某公司Normal Order/ CONSIGNMENT/VMI/JIT/Buffer Control四种采购工作流程

1.供货商交期管制十大之道-- lead time reduction

2.采购物料交期跟催监控三张表格/工具

2.1在采购物料欠料分析跟进表實例分析

2.2采購物料预防欠料表案例/

2.3采购备料齐套表实例分析

2.4采購物料跟踪表案例研討――捷普科技

3.物料短缺八大原因和七种预防对策

4.存量管制-- inventory management

4.1安全存量VS最高存量VS.最低存量定义

4.2安全存量三种设定方法

4.3ABC控制法-- warehouse management

4.4库存量根据生产淡旺波峰调整两套方法

4.5根据生产淡旺波峰库存量调整三阶段實例分析

4.6库存量降低五大方法

4.7九大库存指标管理/考核

4.8库存周转率定量计算

4.9提高库存周转率的途径

4.10物料周转速度/周转率/存料率简例

尾声:当头棒喝—捅破窗纸

1学习/兴奋两天,回到公司后……结合公司实际情况-2通过学员成果发表--体会分享/经验回顾/讲师点评3 实践/活用所学五步骤

雷老师

香港理工大学MBA,香港生产力促进局和香港工业署特约讲师、美国管理学会(AMA)授权专业培训师、清华大学/北京大学/浙江大学/上海交大/中山大学EMBA班特邀实战型讲师

2006/2007/2008/2009/2010/2011/2012/2013、2014.2015，2016,2017，2018年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”、专业课程讲授专家、资深顾问. SCM &pmc课程全国第一人。曽任某企业副总经理, 至今华颂集团股东之一.拥有三十年的采购物料管理经验.讲授经验非常丰富，讲授/辅导过13136家中外企业(至2018)、融集欧美。中、港、台多家企业经验之精华.并由北京大学出版《如何做好生产物料采购控制》系列叢書和時代光華出版光碟，特别是2008/2009、2010年间辅导顺德美的集团/富士康供应链管理项目,讲解深入浅出或浅入深出,不仅案例丰富,且提供多种实用的解决问题之工具及技巧.至今有八万七仟以上人次接受专业课程训练，务实作风深受厂家好评如潮.

曾经讲授及辅导过的企业有：中国移动、中石油/中海油/中石化、中国北京联通、美的空调、联想、南方电网、深圳核电站、长江三峡电站、大唐电信、白沙集团、广东中烟、湖南中烟、湖北中烟（武汉卷烟厂）、云南红河集团、中集集团、粤电集团、沈阳通用电气（GE）风电、金风科技、青岛新东风电、哈电集团、三一重工、东方电气集团、东方电机、ABB、上海电气、上海锅炉厂，吉鑫风电科技。西门子。武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂。施耐德电气.阿海法电气。中国电子科技集团，株州南车时代.中航集团.。西门子机车.南车电机.中铁轨道系统.青岛四方.。武汉汽轮发电机厂、杭州汽轮发电机厂。中国电子科技集团（军工）。上海日立/日立电梯.上海松下半导体.索尼.西安杨森制药、石家庄制药。苏州/上海西门子.伟创力/ 捷普科技.庞巴迪机车。圣戈班。.可口可乐.百事可乐.农夫山泉.蒙牛。河南思念食品。龙大食品集团．南京巴斯夫。拜尔。杭州/长沙博世。香港长实集团.东莞伟易达集团、加拿大北电.泰科电子/卡西欧电子、康明斯。广州辉门汽车配件。四维尔汽车配件/江森汽车配件/弗吉亚汽车配件。李尔汽车内饰。长春富奥汽车配件。广本广爱兴汽车配件。上海米其林/固特异. 中策橡胶.雅居乐房地产.美赞臣珠江啤酒、步步高电子、格力空调. .广州本田发动机、一汽大众发动机、上汽大众发动机、雅马哈柴油发动机.玉柴发动机。康明斯发动机.上柴发动机. 北京福田发动机. 无锡博世（BOSCH）发动机喷嘴、上海通用汽車、上海通用五菱/柳州五菱、成都丰田、华晨宝马。一汽大众、广州本田、上汽集團、海南马自达、比亚迪汽車.长安汽車.郑州日产、东风汽车股份有限公司（DFAC）、东风神龙汽車、奇瑞汽車、北京福田汽車、中兴汽車、庞巴迪机车、北京ABB等多家知名企业，曾驻厂辅导 东莞诺基亚、北京索爱、方正科技。青岛海尔。青岛海信、惠州TCL、创维电视、南京/成都爱立信、华强三洋、三星电子、LG、冠捷电子、凯士比泵业,.格兰富泵业、 凯泉泵业、佛山泵业、安德里茨机械、博世电机、三星电机、SEW电机、三菱电机，LG电机.美的威靈电机.东芝电机。金泰德胜电机.日立电机，三菱机械。蒂森机械。OTIS、山东杰瑞。山东东营科瑞石油设备公司、来福士海洋石油工程公司、宏华设备公司、青岛天时海洋石油设备公司、日立挖机、小松挖机、徐工集团、徐工液压科技。普茨迈斯特机械、三一重工挖机配件、斗山机械、中联重科、柳州重工、龙工集团.厦门重工、日立工程机械.国际煤矿机械IMM、山河智能.林德叉车、浙江西子重工机械有限公司。 海天机械（宁波）、力劲机械、东芝电机、大连日立电机、Lexmark、柯尼卡美能、博西电器、长虹电器、开利/大金/申菱/志高中央空调\长沙关西涂料、华润涂料、建滔化工、拜尔\夏新电子.厦华集团.惠州德赛、飞利浦、深圳华为、南京(熊猫)爱立信.诺基亚、诺西、中兴通讯、阿尔卡特、思科、朗讯、北电、西门子、艾默生.UT斯达康、摩比电子、迈普通信、共进电子.武汉烽火科技.中国长城计算机(深圳)、东莞汤姆逊(电器)、美的日用集团.格兰仕集团.苏泊尔。协鑫太阳能、阿特斯太阳能、英利太阳能、华星光电、洲明科技LED、深圳业际光电、欧普照明、雷士照明、东菱集团、TOTO、顺德乐华陶瓷(arrow). 得而达水龙头（Delta）、科勒卫浴、南玻集团、拉法基建材/水泥、武昌船厂、江南船厂、文冲船厂、上海美联钢构、杭萧钢构、敏华家具、全友家具、安利、高露洁牙膏、立白、RECKITT(滴露)、榄菊灭虫剂.、迈瑞生物医疗、晶苑制衣、溢达纺织、东莞伟易达、李锦记、美泰玩具、恒安纸业（心相印）、Adidas、东莞台达电子、富士康集团、英华达、康佳集团等

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