构建打胜仗的队伍---中高层领导力培训大纲

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【课程背景】

企业领导力建设是对准打胜仗的。在当前VUCA时代如何打胜仗，任总讲是“方向大致正确，组织充满活力”，“熵减是企业活力的源泉”。打胜仗靠的是干部，中高层管理者是公司最核心的中流砥柱。但是中高层管理者往往陷入夹心饼干的窘境：

老板不满意：认为他执行力差，事情经常搞不定

下属不满意：认为他只会狐假虎威

自己对自己也不满意：每天从早忙到晚，头发都白了，但是做的工作没有几件事顺心的，甚至没有几件自己认为最有用的，结果也不好。

那么在VUCA时代，如何确定方向？仗怎么打？兵怎么带？如何打破当前的管理窘境，提升自己的管理能力，激发组织活力，是企业中高层管理者必须解决的最核心的问题。这也本课程讲授的重点。

【课程收益】

1、理解掌握领导力的内涵和差异化的领导力

2、理解华为围绕“打胜仗”构建领导的基础逻辑--熵减

3、学习总经理角色认知模型

4、掌握华为干部领导力“四维度十要素”

5、学习华为打造团队高绩效的16字方针

【课程对象】

CEO、COO、CFO、首席供应官、HRVP、企业一层管理者，及部分骨干中层管理者等

【课程大纲】

一、领导力的内涵是什么？？

1、领导与管理

领导和管理的内涵

领导和管理的起源

领导和管理特点的差异

管理学大师对领导和管理的不同观点

领导和管理是左手和右手的关系，两手都要硬

2、差异化的领导力

不同管理层级的领导力差异

参考拉姆查兰的领导力模型，识别自己所处的领导力梯队层级

掌握自己所处管理层级的主要矛盾

掌握在当前的管理层级中，自己哪些过去成功的经验那些会变成包袱，哪些能力需要构建

不同员工场景的领导力差异：情景领导艺术

员工的四类：有意愿没能力、没意愿没能力、有意愿有能力、有能力没意愿

四类领导风格：命令式、教练式、指导书、授权式

针对员工特点的灵活应用领导风格

二、为什么要围绕“熵减”构建领导力和团队战斗力？

1、熵是什么？

为什么任总讲“熵减”是华为活力的源泉

热力学第二定律

薛定谔的”生命力在于熵减”

耗散结构

2、华为的活力引擎

华为宏观活力引擎

企业的自然走向

华为的平衡与静止

华为的厚积薄发

华为的势能积累

华为的微观活力引擎

个人的自然走向

个人熵增的结果-懒惰和享乐

华为人力资源管理熵减水泵

激发个人的活力

3、“开放”是华为破解系统之“熵增”的开门钥匙

坚决反对盲目的“自主创新”

管理制度向外学习

案例：华为花20亿（超出当年华为1年利润）削足适履的学习IPD前因后果

在全世界各地就近建立研究所

员工聘用制度的变化—只求为我所用，不求为我所有

4、“打破平衡，逆向做功”是华为破解“熵增”的关键路径

坚持绩效考核的“活力曲线”

火车头加满油

以奋斗者为本

5、“耗散”华为组织的能量来源

华为组织和流程的耗散

案例：日落法秘书处简化组织和流程

华为干部的耗散

案例：1997年市场员工的大辞职

案例：华为干部“考军长”和“祛除平庸”

华为员工的耗散

案例：华为员工的退休机制

华为知识和能力的耗散

案例：华为的自我批判

二、总经理的角色认知

1、S制定和执行战略的领导者

战略洞察与战略决断

多业务管理

2、T高绩效团队的建设者

愿景牵引、价值观传承

澄清目标、共识方向

排兵布阵、发展队伍

激活组织、激发团队

3、BE 营商环境的建设者

政府对话

媒体打交道

4、O全面运营结果的责任者

管理有效增长

管理效率提升

5、R1 资源整合与建设的主导者

6、R2 风险管控的责任者

内外合规

突发事件/公共关系危机应对

反腐防腐

7、TR变革的引领者

管理变革实施

提升变革领导力

8、总经理的三大主要矛盾

定方向

带队伍

抓执行

三、定方向

1、BLM战略规划模型概述

2、战略规划的四个方面

战略意图

差距分析

业绩差距与机会差距

市场洞察

市场洞察与规划：PEST工具及应用

机会点分析的四个维度

创新焦点

业务组合与三平面业务设计

互锁S曲线战略管理

三种典型的业务创新

业务设计

业务设计的六个要素

STP战略与目标客户分析

SWOT分析与战略选择

常见的盈利模式设计

五力模型与竞争力分析

3、战略执行的四个方面

关键任务与依赖关系

关键任务制定的多个方面

工作任务分解

任务活动排序

责任矩阵与任务安排

正式组织

组织架构与流程

组织管理与授权

关键岗位能力要求

管理与考核

人才

人才需求与人才定义

华为培训体系与发展

组织氛围与文化

组织氛围的六个维度

战略组织能力建设

四、带队伍

1、华为干部领导力标准

品德是底线

核心价值观是基础

绩效（责任结果）是分水岭

能力是持续成功的保证

2、华为干部能力：四力十要素

决断力

战略思维

战略风险承担

执行力

责任结果导向

激发和发展团队

组织能力建设

理解力

系统思维

妥协灰度

与人链接力

建立考核与伙伴关系

协作影响力

跨文化融合

3、华为“三新”干部识别法与根部梯队建设

华为“三新”干部识别法，新团队、新业务、新岗位。

三新之“新团队”：如果一个管理者到了一个新部门，遇到新领导、新下属、新同僚，首先要解决信任问题。各种浮在表面的问题的根因往往是信任引起的。

三新之“新业务”：即便同一个行业，销售和交付的打法不会相同，不同行业的打法更不会相同。过去赖以成功的打法，往往在新的部门不在适用，如何找出新的正确打法，难度非常大

三新之“新岗位”：领导力梯队把管理者划分为管理自己、管理他人等6个层级，每个层级的管理的主要矛盾都会发生变化。如果延续旧的管理思维，抓错了主要矛盾，阵亡几乎是必然

4、儒家的“仁义礼智信”是建设团队氛围的钥匙

儒家是人机关系型宗教

儒家文化与当代最新建的管理理念不谋而合

仁 同理心是有效沟通的基础

己所不欲勿施于人

老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼

义 责任心是团队发展的基础

义，通“宜”，因地制宜、因人制宜、因时制宜

为朋友两类插刀，讲的是对朋友的责任心

礼 制度和规则团队运作的机制

建立团队的规则和秩序

谦虚和礼貌是团队运作的润滑剂

智 明辨是非避免团队陷入误区

鼓励团队员工直言不同意见

对准结果明辨是非，“君子不党”

信 信任是团队管理的基石

团队的信念是团队灵魂，目标的意义是工作动力源泉

团队的信任（与主管的信任、团队内部的信任），是团队管理手段发生效果的催化剂

团队信心：“讲愿景”和“画大饼”之间差别就在于员工有没有达到目标的信心

五、抓执行

1、打造团队高绩效和打造高效的团队的本质差异

2、打造团队的高绩效的“16字方针”，本质来自于法家

北非地区部三年收入从6亿增长到22亿是如何实现的？

团队高绩效团队建设的16字方针：“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多产多得”

1、目标明确

彼得.德鲁克:提高知识工作者的效率最重要的在于明确目标

明确目标首先要明确目标的意义

如何让团队成员认可团队目标？

讨论：为什么很多团队在制定绩效考核目标时，都在PK目标，而不是追求挑战？

团队的目标范围和组织的职责是一样的吗？

工具：目标管理韦恩图

2、责任清晰

责任分工的起点是“各尽所能”

小部门内部为什么也要划分模块，责任也应相对固定和清晰？

案例：这个项目组责任是清晰的吗？

案例：华为铁三角与角色分工

责任清晰终点是高效协同

高效协同的基础：“利出一孔”才能“力出一孔”

胜则举杯相庆，败则拼死相救

3、赏罚分明

绩效考核的应用：拉开差距、多劳多得

赏：对准的是目标，罚：对准的是边界

案例：某上市公司“扣钱文化”的结果是团队三年离职率达到90%

赏罚分明不是否定“灰度管理”

火线提拔

对人的最大的激励往往不是奖金，而是向上发展的空间

“干部是打出来的”，“从上甘岭上选拔干部”

保障新提拔干部的成功关键字：“练”

4、多产多得

两类价值创造

0-1 增加土壤肥力

1-N多大粮食

案例： 某公司XX地区部的两个冤案

责任结果导向

讨论：四种销售人员绩效

六、集中答疑

解老师

解鸿兴 老师

——华为人力资源高级专家

曾任华为全球技术服务部（2万自有人员+10万租赁）人才管理部长

曾任华为全球技术服务部秘书处（变革）负责人

曾任华为全球技术服务部分包资源管理部部长

华为北非地区部最高管理奖“李冰奖”

华为人力资源管理金牌讲师

中国人民解放军南部战区特聘人力资源专家

【个人简介】

2021年7月从华为退休，当前仍被华为两个部门返聘为顾问，为华为做人力资源数字化转型和领导力项目

解老师老师拥有近二十年华为人力资源和业务管理经验，在高绩效团队建设、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇佣员工管理、跨文化团队建设等方面有着成功的实践：

高绩效团队：负责北非地区部交付与服务的考核激励体系建设项目，担任项目经理。参考秦军激励模式，根据“目标明确、责任清晰、赏罚分明、多劳多得”16字方针，制定详细的考核激励方案，北非地区部2014-2016年销售收入从6亿美金增长到22亿美金，收入增长三倍，而人数基本稳定，交付效率也提升三倍。

中高层领导力提升：结合华为的干部四力，詹姆斯的领导力五项修炼，彼得德鲁克的《卓有成效的管理者》对两个中型国有企业（一个收入规模90亿，一个160亿）建立企业总经理领导力模型，并对公司中高层管理者进行赋能，

数字化人才转型：在华为全球技术服务部数字化转型项目，担任人才的数字化转型模块负责人。为全球技术服务的数字化转型培养数字干部和专家，两年实现数字化赋能8000+人，培养数字转型种子500+，培养和选拔数字化干部和专家30名等，为全球技术服务部的数字化转型打下了坚实的基础。

OKR实践：华为最早主动带领部门实践OKR管理的模式的团队之一，通过OKR方式激发了团队活力。案例如何让一个能力强、吃独食的员工，成为部门合作性最强的员工。

非雇员管理：2012年组织制定《GTS租赁人员管理规定》，10年以来一直在使用，管理10万+GTS租赁员工，并在华为全公司推广。

干部队伍建设：解老师代表北非交付与服务HR和业务团队，建立北非地区部交付与服务干部梯队，独创的干部管理“三三制”，4年时间北非地区部部长级干部每年输出-30%，变为部长级干部输出+30%

跨文化团队建设：2003-2007年解老师在欧洲地区部业务管理工作，2013年-2017年在北非地区部人力资源管理工作，有成功的基督教、伊斯兰教跨文化团队建设经验

解老师总结了近二十年华为业务和人力资源管理经验，对企业文化、数字化人才转型、干部队伍建设、非雇员管理等方面进行了深入的研究，总结出了一套打造高绩效团队、激发员工内驱力、成熟的干部梯队建设的方法论，将业界最新管理理念与中国法家、儒家文化相结合，并在华为多个部门和领域进行实践，取得良好的效果。

解老师现全身心的致力于中国企业的管理升级和中国文化传播事业，为帮助中国企业通过管理创新实现可持续成长，实现强企梦、强国梦而矢志奋斗！

【主讲课程】

华为类：

《战略人力资源管理：如何构建以业务为中心的人力资源体系》

《华为干部四力--中高层领导力提升》

《构筑人才倍出的干部队伍：华为干部管理实践》

《“熵”激发组织活力-华为管理的深层逻辑》

《拥抱不确定，激发员工内驱力-OKR管理培训》

《人力资本增值高于财务资本增值：华为人才战略及落地》

《组织始终充满活力：华为企业文化建设》

《直道超车的秘密：华为高绩效团队建设》

《非人力资源的人力资源管理》

《如何打造以奋斗者为本的激励体系》

《人力资源三支柱：打造以业务为中心的HR队伍》

通用管理类：

《如何激发组织的活力---中高层领导力修炼》

《打造人才倍出的企业人才供应链》

《跨文化团队的搭建》

【服务的客户】

华为技术有限公司、中国人民解放军南部战区、山西农业银行朔州分行、歌尔集团、太平洋人寿四川分公司、山东省科技局、广州华智汽车、江门联通、山西农业银行大同分行、浙江电信、吉林辽源联通、广东移动、神马电力集团、汕头企业联合会、沈阳某军工企业、汕头巴德富、广州联通、东莞思榕、国民实业、中通快运、长帆物流、河南日报集团等等

【学员评价】

我把任职资格体系建设叫停了，听了解老师的对任职资格的管理的阐述，后续需要重新启动起来 ——长帆物流董事长黄总

听您讲的三元熵减模型，收益良多，非常期待您到公司现场指导一下

——乐豆平台总裁安亮

您讲的激励的本质，豁然开朗，非常期待下次合作 ——国民实业总经理王总

解老师授课非常精彩，解答了多年对华为文化的几个困惑 ——华智汽车总裁马树新

解老师对人力资源的考核激励和企业文化有非常深入的理解，是真正人力资源的大咖，解老师的考核激励方案对我们公司帮助非常大 ——神马电力集团总裁马斌

解老师讲课非常精彩，特别是关于“青苗法”案例让我收获很大。

——太平洋人寿四川分公司总经理魏总

解老师的课程让我对人才管理有了新的理解，收获满满。 ——XX省会科技局局长

“三新”干部管理法对我启发很大，回去就可以用。 ——某A股上市公司干部部长

解老师对人力资源考核激励理解非常深，又深入浅出，让我豁然开朗。

——华为管理者培训学员

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