政府城投公司的市场化转型

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课程背景

近年来，政府城投公司作为地方基础设施投资与城乡建设的主力军，在经济下行压力与政府隐性债务管控趋严的双重环境下，面临转型发展的重压。城投平台既承担政府功能性任务，又必须迈向市场化、提升自身盈利能力，实属两难。缺乏自主经营能力、盈利模式单一、依赖财政输血、市场竞争力不足，成为阻碍城投长期发展的主要瓶颈。因此，系统推进市场化转型，不仅是城投机构生存、壮大的必由之路，也是地方经济可持续发展的现实需要。

本课程围绕政府城投公司的市场化转型，系统梳理城投发展的历史演变、现状与挑战，深度剖析市场化转型的理论框架及现实路径，阐释五大转型方向和六大落地步骤，并结合大量正反案例、难点问题，帮助全面掌握理论、方法及操作实践，实现从认知到应用的全面提升。

课程收益

准确把握城投发展方向，助力企业合规、创新、稳健经营

提升组织市场化运作、投融资与风险管控能力

系统梳理模式创新与转型路径，拓宽业务增长空间

提升组织对外合作、产业协同与城市运营服务能力

全面掌握城投市场化转型理论及应用路径，提升决策与执行力

深入理解五大转型方向和六大转型步骤，可独立设计转型方案

具备分析复杂问题与创新解决问题的专业技能

能够指导本部门或团队高效推进市场化转型实践

课程对象：

地方政府、园区管委、城投平台、投资开发建设运营等单位等

课程方式：

政策分析+梳理讲习+典型案例+实操解析等

课程大纲

第一讲：城投公司变革的背景与现实挑战

一、政府城投行业现状深度剖析

1. 历史沿革与发展态势

1）萌芽期（1990-2008年）：基建融资工具定位

2）扩张期（2009-2017年）：债务驱动规模扩张

3）转型期（2018年-至今）：政策倒逼市场化改革

2. 体制困境与运营瓶颈

1）体制困境：政企边界模糊，行政干预普遍

2）运营瓶颈：业务结构失衡，盈利能力薄弱

3. 政策压力与监管趋势

1）核心政策压力:债务管控趋严

2）监管趋势：市场化导向明确

二、市场化转型的价值与必然性

1. 职责担当与经济引擎

1）城市服务升级的核心载体

2）地方经济增长的重要支撑

2. 创新驱动与产业升级

1）破解“土地财政依赖”的关键路径

2）培育新兴产业的“孵化器”

3. 风险应对与可持续发展

1）化解债务风险的根本手段

2）应对政策变化的必然选择

负面案例解析：转型滞后引发的链式风险

正面案例解析：模式创新带动可持续发展

第二讲：市场化转型的五大方向（典型案例）

方向一：综合服务商（城市服务运营商）

1. 转型原因

1）破解“代建依赖”，获取稳定现金流

2）降低对财政补贴和土地融资的依赖

2. 转型规律

1）从“单一基建代建”转向“全链条城市服务”

2）核心是“公益服务市场化运营”

3. 核心能力

1）资源整合能力：整合政府服务需求及社会服务商资源

2）数字化运营能力：如智慧城管平台

3）成本控制能力：通过规模化运营降低单位服务成本

4. 策略方法

1）需求梳理：承接政府“购买服务”清单

2）业务整合：并购专业服务商补短板

3）数字化赋能：搭建智慧服务平台

5. 典型预期目标

1）短期（1-2年）：城市服务营收占比达30%，毛利率不低于15%

2）中期（5年）：覆盖全市80%以上城市服务需求，市场化营收比超50%

3）长期：成为区域领先的城市服务品牌，具备跨区域拓展能力

典型案例：单一服务困境

成功案例：多元化城市服务模式创新

方向二：产城开发商（片区开发运营商）

1. 转型原因

1）破解“土地财政依赖”

2）通过产业培育获取长期税收返还与运营收益

3）实现片区开发“自平衡”

2. 转型规律

1）从“单一土地整理”转向“片区全链条开发”

2）核心是“以产兴城，以城促产”

3. 核心能力

1）产业规划能力

2）招商运营能力

3）资金平衡能力

4. 策略方法

1）片区定位：差异化产业规划

2）开发模式：“滚动开发+政企合作”

3）运营增值：园区全周期服务

5． 典型预期目标

1）短期（1-2年）：完成1个片区开发，引入龙头企业2-3家，土地收入覆盖前期投入

2）中期（5年）：片区产业产值达50亿元，税收达5亿元，运营收益占比超30%

3）长期：形成“开发-运营-复制”模式，拓展2-3个新片区

失败案例：无序开发带来的负面效应

成功案例：片区全链条开发模式突破

方向三：国企控股者（国有资本运营平台）

1. 转型原因

1）破解地方国企“小散弱”问题

2）通过集团化运营提升国有资产效率，增加国企利润上缴

2. 转型规律

1）从“分散持股”转向“集团化国有资本运营”

2）核心是实现国有资产“保值增值”

3. 核心能力

1）资源整合能力

2）战略管控能力

3）财务管控能力

4. 策略方法

1）国企整合：“横向合并+纵向整合”

2）股权优化：“控股核心业务+参股培育业务”

3）管控模式：“战略+财务”双管控

5． 典型预期目标

1）短期（1-2年）：完成本地核心国企整合，集团资产规模翻倍，融资成本降低1%

2）中期（5年）：国有资本收益率达8%，国企利润上缴达5亿元/年

3）长期：培育1-2家上市子公司，具备区域影响力

失败案例：小而散内耗的僵化陷阱

成功案例：集团化运营的全面提升

方向四：创投孵化器（产业投资平台）

1. 转型原因

1）破解“产业空心化”问题

2）增加长期税收和就业，摆脱对土地开发的短期依赖

2. 转型规律

1)从“被动基建投资”转向“主动产业投资”

2）核心是“以投代招、以投促产”

3. 核心能力

1）产业研判能力

2）投后赋能能力

3）退出管理能力

4. 策略方法

1）基金设立：“母基金+直投”组合

2）投后赋能：“政策+资源”双支持

3）退出路径：“IPO+并购”为主

5． 典型预期目标

1）短期（1-2年）：管理基金规模达50亿元，投资企业20家，带动就业1000人

2）中期（5年）：培育上市企业3-5家，被投企业年税收达3亿元，投资收益超10亿

3）长期：形成“投资-培育-退出-再投资”的良性循环，成为区域产业投资标杆

失败案例：盲目投资引发亏损

成功案例：产业投资带动区域升级

方向五：城市金融家（资本运营平台）

1. 转型原因

1）破解“融资渠道单一”问题，降低融低成本

2）为本地产业提供金融支持，形成“金融-产业”良性互动

2. 转型规律

1）从“单一融资”转向“多元资本运营”

2）核心是“以资本服务实体”

3. 核心能力

1）金融创新能力

2）资产盘活能力

3）风险控制能力

4. 策略方法

1）融资创新：“多元化+低成本”

2）资产证券化：“存量变增量”

3）供应链金融：“服务产业+增加收益”

5. 典型预期目标

1）短期（1-2年）：创新融资占比达30%，融资成本降低0.5%,资本营收5亿元

2）中期（3-5年）：资产证券化规模达50亿元，供应链金融服务超100家，ROE12%

3）长期：成为区域综合金融服务平台，具备跨区域金融服务能力

失败案例：财务操作违规惹的祸

成功案例：多元资本运营驱动企业腾飞

第三讲：市场化转型的六步落地法

第一步：定位——准确定位五大转型方向

1. 原则思路

1）“因地制宜”原则

2）“能力匹配”原则

3）“风险可控”原则

2. 实施路径

1）资源盘点：“三清单”梳理

2）方向筛选：“SWOT-矩阵”分析

3）目标拆解：“三年行动计划”

3. 核心节点

1）资源盘点的全面性

2）方向筛选的客观性

3）目标拆解的可行性

4. 关键把握

1）建立“转型定位论证委员会”

2）开展“小范围试点”

3）动态调整

实操案例：如何定位其转型方向？

第二步：化债——纾解地方存量债务压力

1. 原则思路

1）“分类处置”原则

2）“成本优化”原则

3）“风险共担”原则

2. 实施路径

1）债务盘点：“四清”工作

2）化债措施：“五招组合拳”

3）方案落地：“一债一策”

3. 核心节点

1）债务盘点的准确性

2）资产处置的效率

3）金融机构的协商

4. 关键把握

1）建立“债务化解专班”

2）动态监测债务风险

3）合规底线

实操案例：如何化债以轻装前行？

第三步：整合——重组平台优化资产

1. 原则思路

1）“整合为主”原则

2）“优进劣出”原则

3）“产业协同”原则

2. 实施路径

1）平台整合：“横向合并+纵向升级”

2）资产优化：“三进三出”策略

3）资产确权：“清产核资+权属登记”

3. 核心节点

1）平台整合的人事安排

2）资产注入的合规性

3）资产剥离的定价

4. 关键把握

1）制定“整合过渡期方案”

2）建立“资产动态管理台账”

3）同步提升管理能力

实操案例：如何重组资产做强做大？

第四步：治理——完善公司治理与政企权责

1. 原则思路

1）“政企分开”原则

2）“三会一层”制衡原则

3）“市场化激励”原则

2. 实施路径

1）政企权责划分：“三张清单”明确边界

2）公司治理完善：“三会一层”规范运作

3）激励机制设计：“短期+长期”结合

3. 核心节点

1）外部董事的独立性

2）激励机制的公平性

3）容错机制的落地

4. 关键把握

1）聘请专业机构设计治理方案

2）加强治理培训

3）动态评估优化

实操案例：如何完善治理激励人才？

第五步：扩融——多渠道多手段扩展融资

1. 原则思路

1）“渠道多元”原则

2）“成本匹配”原则

3）“合规优先”原则

2. 实施路径

1）融资渠道拓展：“五大渠道”突破

2）融资成本控制：“四招降本”

3）融资风险管控：“三道防线”

3. 核心节点

1）创新融资产品的合规性

2）战略投资者的选择

3）融资资金的用途监管

4. 关键把握

1）组建专业融资团队

2）与金融机构建立长期合作

3）加强政策研究

实操案例：如何创新扩融以壮其身？

第六步：增效——做强主业提升业绩

1. 原则思路

1）“主业聚焦”原则

2）“成本领先”原则

3）“价值增值”原则

2. 实施路径

1）主业优化：“一主两辅”业务结构

2）运营提效：“三化”管理工具

3）商业模式创新：“基础服务+增值服务”双轮驱动

3. 核心节点

1）主业选择的准确性

2）数字化赋能的实用性

3）增值服务的客户粘性

4. 关键把握

1）建立“主业KPI考核体系”

2）开展“运营效率对标”

3）动态优化商业模式

实操案例：如何做强主业提升业绩？

【破解难题与案例复盘：市场化转型实务透视】

一、高频难题及破解之道

1. 顶层设计不清导致转型失败

1）难题表现：无明确转型方向、无系统规划；、无责任机制

2）破解之道：顶层设计“三定”、规划落地“三化”、外部智库支撑

2. 激励机制乏力阻碍创新

1）难题表现：薪酬“大锅饭”、晋升论资排辈、创新不敢试

2）破解之道：薪酬改革“三挂钩”、晋升通道“双轨制”、容错激励“三明确”

二、典型案例分析与实操经验萃取

1. 案例背景展示

——省级城投转型标杆：某省城市发展集团

2. 案例深度分析

1）顶层设计清晰

2）政企协同到位

3）人才与激励支撑

4）风险管控有效

5）待改进空间：产业招商能力不足，数字化运营滞后

3. 实操经验萃取

1）平台整合“省带市”模式

2）资产优化“注入+剥离”组合

3）融资创新“债券+REITs”双轮驱动

4. 应用建议

1）省级城投：可借鉴 “省带市” 整合模式，聚焦产城开发与资本运营，通过产业投资带动区域经济；

2）市级城投：优先转型综合服务商或产城开发商，依托本地基建需求与产业基础，逐步拓展市场化业务；

3）县级城投：聚焦综合服务商（如市政养护、环卫服务），避免盲目转型创投、金融等高端领域，以“小而精”实现盈利

通用建议：

1）转型初期聚焦1个方向，避免贪多求全

2）建立专业团队，引入外部智库

3）重视数字化与激励机制，提升运营效率与员工积极性

张老师

张劲松老师 产融建一体化操盘专家

16年部队基层和总部机关管理+23年企业管理实践

欧洲大学工商管理博士

北京大学光华管理学院高级管理人员工商管理硕士

机要工程师（中级职称）

基金从业资格

现任：中建一局集团（世界500强）丨 总经济师（产融专家）

曾任：总参三部机关 丨 参谋（副团、中校）

曾任：北京公联顺达停车公司（国企控股交通）丨常务副总经理

曾任：北控水务集团（国企控股，香港上市）丨副总

曾任：北京昌广投资公司（民企金融）丨副总裁（合伙人）

曾任：安徽国祯集团股份有限公司（民企集团，A股上市）丨副总裁

擅长领域：政府城乡建设、城投转型、产业招商运营、战略投融资、向军队学管理……

>>>>>>>以独创模式链接产业与资本，驱动“产业+金融+建设”新变革<<<<<<<<<

【模式创新】-独创“产融建一体化模式”，并深度参与央企“供给侧”改革应用实践；

【创新应用】-主导100+“一体化模式咨询和资源对接服务”项目落地；

【理论输出】-主编《城投转型论》、《政府金融论》、《产业发展论》等专著与管理领域论文《三明管理概论》；

实战经验：

张劲松老师拥有16年军旅历练（从边防到总部机关）+23年名企高管实战，横跨央企/国企/民企/混合制企业，深度聚焦政府城投转型、企业投融资并购、产业园招商运营和产融服务，是兼具“战略高度、资本深度、落地力度”的实战型专家。

——▧产融建深度实践▧——

【独创产融建一体化模式：全链协同破解城乡发展痛点，助力业务增值60-80亿元】

01-创新模式试点→中建一局特聘产融专家/总经济师，对地方政府城乡建设和产业发展问题进行深入研究，独创“中建产融建一体化模式”，参与央企“供给侧”改革，组建一体化中心团队建设，进行该模式的市场推广和产融资源整合；

02-深度实践验证→先后主导100多个提供一体化模式咨询和资源对接服务项目，为70多个地级市、县（区）级政府、城投公司及金融机构客户提供咨询和培训；为客户提供各类产融建一体化方案达200余份，为中建一局集团公司年新增业务合同达60-80亿元；

【全面推动企业资本运作：多领域战略并购与资本整合，完成超16亿元资本交易】

01-【14亿元国企并购项目】→构建安徽国祯集团的全员股份虚拟股份激励机制，同时协调内外部资源与关系，提供战略投融资方案，实现上市公司14亿元对国祯燃气的并购，完成集团业务的战略调整，增强集团战略投融资能力；

02-【2.4亿元跨国并购项目】→主导北京公联顺达公司的全面资本运作，多渠道引入战略投资者，成功锁定世界500强企业ACS公司，并与对方律师多番博弈获得对方认可，最终以51%的股权3000万美元（约2.4亿元人民币）对价成功签约；

03-【香港借壳上市项目】→参与北京控股集团的香港借壳上市筹划，包括路径选择、方案起草与标考察，强有力推动企业成功收购成都中科成水务公司，合并成为北控水务集团；之后牵头两公司的资产整合，建立信息处理库存台账等，助理公司快速拓展业务，成为国内排名第一的水务集团；

04-【投融资咨询服务项目】→独创“高管代职嵌入式咨询服务”，先后代职中电华通总助、凯英信业（新三板上市司）副总、安东石油（香港上市）秘书处主任等30+企业职位，为客户公司获得第一手材料与提供第三方视角，并进行深度诊断咨询，并提供方案建议和资源对接扩大公司业务和影响力。

——▧企业管理卓越践行▧ ——

16年军旅历练沉淀管理思维：从边防到总部机关，深刻锻炼团队管理与高度目标感，练就超强执行力与统筹协调能力，个人荣立二等功1次、三等功1次，多次被评为优秀参谋，提前晋职晋衔，成为机关最年轻的团职干部；

23年名企高管实战践行管理能力：

01-为中建一局（央企）创建并培养了产融建一体化中心团队，管理带领团队，不断提升产融资源整合能力，并不断延伸服务于公司总包项目，为客户（政府+企业）的城乡建设及产业园项目，提供产业+金融+建设的全过程一体化服务，有力提升了公司业绩。

02-为北京公联顺达（国企控股民企混合）建立停车业绩评估体系和奖惩体系，经营业绩从接手时的月营业额160万到3个月后连续突破300-500万，到1年半后突破月1000万元；停车位市场资源从2万个逐步开拓到10万多，成为当时北京市最大停车公司；

03-主导北控水务集团（上市）行政中心管理工作、资产整合与梳理，合同评审流程和风控机制；完成资产整合和梳理，建立信息化处理库存台账，与财务形成账库互证，为公司成为国内排名第一的水务集团奠定了规范高效的大行政保障体系。

——▧咨询&授课持续赋能▧——

曾为中电华通、凯英信业、安东石油、亿阳集团、天音通信、企巢投资、天健华夏医疗集团、兴源环境等知名企业进行管理咨询与培训，为众多市县两级政府提供产业园策划、产业园运营招商及咨询培训，累计授课200+场，受众达2万余人；

序号企业名称课题名称期数赋能人次

1中建设计集团、中建一局

各级政府（新疆、河北、河南、浙江、福建等20多省市）及城投公司《中建产融建一体化模式》

《城投的市场化转型》

《政府产业招商》100+12000 人次

2工商、建行、宁波银行、中科钛领、清华启迪等各类金融、投资、招商运营机构《城乡建设产融建一体化》

《城投的市场化转型》

《政府的产业招商运营》100+8000人次

主讲课程：

《城乡建设产融建一体化模式》

《政府城投公司的市场化转型》

《地方政府产业规划与发展实务》

《产业园招商运营之道精通创新应用体系》

《地方财政转型方向与路径——中国财政创新实践全面解析》

《地方政府招商引资创新模式研讨——破解招商困境，驱动产业高质量发展》

授课风格：

风趣幽默、生动活泼、互动性强

深入浅出、化繁为简、简明易懂

逻辑性强、条理清晰、博闻通达

自身实战、丰富实践、经典案例

部分服务客户：

中电华通、凯英信业、安东石油、亿阳集团、天音通信、企巢投资、天健华夏医疗集团、兴源环境、启明医疗、中建设计集团、中建一局集团、漳州城投集团、泉州金控集团、金华婺城城投集团、湖洲人才集团等

部分客户评价：

张老师以特有的军人气质，把问题钻研的很深，提出的产融建一体化很有开创性，能解决城乡建设实际问题。

——中建设计集团总建筑师 薛总

张老师的城投转型，创造性提出5大方向，6大步骤，使我们转型工作有了方向和操作路径，很有启发，受益匪浅

——漳州城投集团董事长 曾总

张老师从自身16年光荣的军旅生涯出发，总结解放军战无不胜的执行力的四大支柱，使人精神振奋，很受感染，对企业锻造执行力大有裨益

——亿阳集团董事长 邓总

张老师很有个人感染力，讲课有激情，有情怀，有高度，有深度，深入浅出，学习解放军，锻造执行力，很有价值。

——天健华厦医疗集团董事长 宫总

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