华为DSTE+BLM实战：打通战略制定、解码、执行与审视全链路

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课程背景：

当下市场进入数字化、全球化深度变革阶段，外部环境不确定性加剧，多数企业普遍面临战略与执行脱节的典型痛点：高层战略规划宏大，但无法有效传递至中层与一线；SP（战略规划）与BP（年度业务计划）割裂，资源配置和战略方向不匹配；战略落地缺乏标准化流程与工具，执行过程失控、结果难以复盘优化；各层级战略岗位、业务主官缺少统一的战略语言与协同逻辑，导致战略“纸上谈兵”。

华为历经二十余年打磨，将BLM（业务领先模型）作为战略规划核心方法论、DSTE（从战略到执行）作为全流程管理体系，构建起战略洞察-制定-解码-执行-审视的闭环管理模式，成为支撑企业穿越行业周期、持续增长的核心能力。目前国内大量企业引入两套模型，但普遍存在照搬理论、不会落地、工具使用僵化、无法结合业务场景应用等问题。

本课程立足华为原生实践，拆解DSTE全流程运作逻辑与BLM模型落地细节，针对企业SP/BP规划、战略落地、闭环复盘等核心工作场景设计内容，帮助各层级管理者、战略岗位人员吃透模型、掌握实操方法，真正实现战略从顶层设计到一线执行的无缝衔接。

课程收益：

1. 打破部门墙，统一全员战略语言：对齐华为标准化战略语言与协同逻辑，确保组织上下同欲、力出一孔。规范企业战略问题识别、战略洞察、业务设计、战略解码、SP/BP联动、战略审视等全环节工作，提升整体战略管理成熟度；

2. 掌握全流程实操技能：吃透华为BLM模型和DSTE流程底层逻辑，沉淀可复制的战略管理方法论与工具模板，学会站在全局视角识别战略问题、洞察市场趋势，独立开展战略规划、解码、执行、复盘，输出可落地、可考核、可追溯的年度业务计划；

3. 串联BLM模型战略制定到执行全流程，厘清各环节衔接逻辑。兼顾高层主官（战略决策、方向把控）、战略规划岗（规划编制、解码落地）、业务实施岗（任务承接、过程执行）不同岗位需求，构建端到端战略管理能力。

课程对象：

1. 企业各层级商业主官：集团/事业部/分子公司负责人、业务线负责人、经营管理层；

2. 专职战略规划岗位人员：战略部、企管部、运营部、规划部全员；

3. 参与SP（战略规划）、BP（年度业务计划）编制、落地、复盘的核心岗位人员；

4. 负责目标拆解、绩效管控、项目管理、经营复盘的中基层管理者与核心员工。

课程方式：

理论精讲+华为实战案例解析+分组研讨+现场实操演练+互动答疑+成果点评

课程大纲：

第一讲：战略认知筑基——读懂DSTE+BLM，建立系统化战略管理思维

一、深度认知战略

1. 战略内涵演进

1）阿尔弗雷德·钱德勒（1962）：首次界定

2）明茨伯格（1980s）：提出战略5P理论

3）数字化时代内涵升级

a大卫·J.蒂斯（1994）：提出动态能力框架

b Amit和Zott（（2000s）：生态协同与价值共创

2. 战略定位

1）社会上定位：企业使命、愿景和价值观

2）市场上定位：战略目标、战略层次、战略实施计划

讨论：什么是好的战略？

二、战略管理

1. 战略管理的三大核心模块

1）战略制定

2）战略执行

3）战略评估

2. 战略管理流程DSTE

1）战略洞察及规划

2）年度业务计划和预算

3）管理执行和监控

三、BLM战略思维的七大核心维度

1）领导力：有效增长的“上限”

2）差距：聚焦解决关键问题

3）战略意图：有效增长的方向

4）战略洞察：有效增长“导航仪”

5）业务设计和创新焦点：有限增长的实现路径

6）可衡量可执行的关键任务：有效增长的落地

7）组织人才和文化氛围：有效增长的保障

小组研讨：梳理本企业当前战略管理现存问题（SP/BP 脱节、执行难等）

第二讲：战略制定全流程——基于BLM模型完成顶层战略设计

一、战略问题识别

1. 认识战略问题

小组讨论：从《九方皋相马》和《香港维多利亚夜景》理解什么是战略问题

2. 战略问题识别

1）战略问题来源

2）收集问题要点

a大范围输入

b多角度发酵

c收敛关键问题

3. 战略假设

工具：分析金字塔

标杆案例：蔚来汽车关键假设

4. 战略问题管理

1）问题收集

2）研究发酵

工具：战略问题清单

3）战略指引

工具：战略指引

4）战略健康度审视

5）战略规划

6）战略问题

工具：战略问题清单

7）战略执行审视

工具：战略目标、重点工作、KPI/PBC

实战演练：分组梳理本企业当前Top3 核心战略问题

二、战略洞察

1. 战略洞察的核心本质

——战略洞察要对准战略决策层的需要

2. 华为七维洞察模型：全方位搭建战略研判能力

1）看宏观：识别宏观结构性变化带来的结构性机遇/颠覆性风险

2）看产业：看清产业全景，从产品跟随到产业引领

3）看技术：洞悉新兴计划，使能新技术工程规模化和商业市场化

4）看行业：看清行业场景和结构，联合伙伴撬动产品通路

5）看客户：从被动解决问题到前瞻性创造客户价值

6）看竞争：剖析对手找差异化，从同质化到非对称竞争

7）看自身：识别主要矛盾，匹配趋势和价值转移

实战演练：选取本企业一条业务线，完成多维度战略洞察分析

三、战略意图

1. 战略意图的核心

——业务战略的方向和追求

2. 战略意图的架构

1）愿景/使命：战略定位

2）中长期战略目标制定：空间份额/复合增长

3）阶段里程碑：规模/定位

4）规划周期内的主要经营指标：订货/收入/利润/效率

标杆案例：华为企业业务战略意图

实操练习：草拟本组业务线中长期战略目标与关键里程碑

四、创新焦点

1. 三大创新核心支撑业务设计

1）筛选创新方向

2）规划业务组合

3）聚焦战略控制点

2. 三类核心创新方向

1）增长性创新：产品&服务&市场创新

2）价值重构创新：商业模式创新

3）效率型创新：运营&管理创新

3. 未来业务组合规划

——核心业务、成长业务、新兴机会

工具：波士顿矩阵、安索夫矩阵

五、业务设计

1. VDBD（基于价值转移驱动的业务设计）的五个核心概念

1）价值转移

2）利润区

3）客户经济系统

4）利润方式

5）业务设计

2. 基于VDBD的业务设计

1）VBDD整体框架

a价值在哪里：客户选择/价值主张

b如何获取价值：价值获取/盈利模式、业务活动范围

c如何持续获取价值：战略控制、风险和阻碍

2）五大核心要素

a客户选择与价值主张

b价值获取与盈利模式

c业务活动范围

d战略控制

e风险与障碍管控

标杆案例：华为消费者业务设计案例

实战演练：基于前面的洞察与战略意图，完成本组业务线完整业务设计

第三讲：战略解码与执行——DSTE体系落地，从顶层战略到一线动作

一、战略解码：决定战略执行质量

1. 战略解码四大方法

1）全量分解法TPM

2）流程环节分解法BPM

3）要素分解法CPM

4）MECE思考方法

2. 战略解码工具

1）分层分级管理-打分筛选法

2）导出战略衡量指标-IPO

3. 战略解码输出

1）战略举措/关键任务/重点工作输出

2）重点工作承接战略举措输出

标杆案例：华为DSTE流程战略解码的三个抓手

二、战略执行：确保战略落地

1. 战略目标管理核心要点

——目标制定、战略激励、过程管理、结果评估、结果应用

2. 重点工作

3. KPI与PBC落地

实战演练：将第一天输出的业务设计，解码为本年度重点工作清单

三、支撑战略落地组织/人才/文化三大保障

1. 组织绩效管控

1）组织绩效衡量

2）关键岗位职责梳理

3）Metrics指标优化

2. 人才战略

3. 氛围与文化

标杆案例：华为组织、人才、文化如何支撑多轮战略转型

小组研讨：结合本企业战略，分析当前组织/人才/文化氛围存在的短板

第四讲：战略审视与迭代——构建DSTE全链路闭环优化机制

一、战略审视的两大维度

1. 战略健康度审视

——校验战略假设、内外部环境变化、战略适配性

2. 战略执行审视

——核查举措落地、目标达成、执行障碍

二、战略健康度审视

1. 战略健康度审视的四大要素

1）财务绩效

2）竞争优势

3）行业动态

4）需求演变

2. 战略健康度审视设计

1）绩效指标复盘

2）未来趋势预判

3）战略假设修正

工具：战略健康度评分表

实战演练：运用标准问题，对本组业务线开展战略健康度自评，识别潜在风险

三、战略执行审视

1. 战略执行审视核心内容

1）战略举措落地动作

2）阶段成果

3）偏差分析

2. 执行问题分类

——资源问题、组织问题、人才问题、流程问题、方向问题

3. 偏差整改流程

1）问题定位

2）根因分析

3）整改举措

4）责任到人

5）跟踪闭环

4. 战略迭代规则

汇报点评：各组成果汇报、领导综合点评

曾老师

曾张友老师 华为营销管理实战专家

华中科技大学工商管理硕士

——22年华为全球营销全链路实战经验——

现任：华为中国政企业务部丨咨询专家

曾任：华为企业BG（业务集团）丨解决方案架构师

曾任：华为中亚地区部丨流程质量部长

曾任：华为东南亚地区部丨解决方案部长、技术支持部长

曾任：华为中国地区部丨安徽代表处工程经理

擅长领域：政企大客户营销、政企招投标、商务谈判、竞争管理、企业战略规划、业务流程管理、LTC流程、华为铁三角等

【01】-斩获超5亿跨国标杆业绩：深度操盘华为跨国重大电信项目，以精准客户关系突破与全流程闭环打法，拿下全球首单IP承载网、全球TOP电信运营商核心项目，累计达成5亿+销售额，多项业绩完成率达200%，多次斩获华为高层重磅荣誉嘉奖。

【02】-赋能华为十余国业务流程建设：长期统筹管理华为中亚、欧洲、东南亚地区部等十余国销售业务，精通跨文化团队管理与跨国资源整合，推动土耳其、乌克兰、哈萨克斯坦等多国业务流程建设和适配，质量改革落地。

【03】-实战授课+落地咨询双重赋能：主讲销售实战、LTC流程、战略到执行、交付管理等十余门核心精品课程，累计授课70+场，培育百余位一线销服核心人才；擅长搭建营销全流程体系，先后落地江淮汽车、大连重工等多个大型集团深度咨询项目，助力企业经营改善与战略高效落地。

实战经验：

曾老师拥有22年华为世界500强全球营销全链路实战经验，深度操盘从千万级到亿级美金的市场突破与从0到1的体系搭建，足迹遍布中国、东南亚、中亚及欧洲四大区域，精通从战略客户关系突破、LTC&MTL全流程项目操盘、铁三角协同作战、百人级跨文化团队管理到投标体系与企业CRM流程建设的全链路实战，擅长将22年锤炼的复杂商业实战经验，提炼为可复制、可落地、可规模化的系统方法论与训练体系。

【组织能力建设】——统筹跨区域售前方案，以标准化流程驱动业务规模化发展

01-任乌兹别克斯坦投标共享中心全网方案设计部长：全面统筹西欧/东北欧/中亚/俄罗斯四大区域的电信综合解决方案设计，成功拓展中亚和西欧售前支持业务，年度实现百亿美金销售。其中主导的哈萨克Kcell无线公司级强竞争项目，超额达成目标获中亚特别支持奖。

02-任中亚地区部总裁办流程质量部长：搭建地区部全面质量管理体系，赋能和指导地区部管辖国家面向对象流程集成适配和业务质量改进，支撑土耳其、乌克兰、白俄罗斯等多国质量改进和经营改善目标落地。

03-任企业业务Marketing与解决方案销售部解决方案架构师：根据企业业务CRM总体规划设计企业投标业务流程，输出企业投标业务包括价值流和使能流共21个流程，整理四条价值流投标关键活动梳理，完整设计并交付企业业务投标IT系统。基于合作伙伴业务指引跨领域集成研发和营销多个IT系统，实现伙伴合规自主获取投标资料，彻底解决长期困扰伙伴的投标痛点，荣获企业BG总裁嘉奖。

【全域市场破局】——打通LTC全业务流程，拿下跨国亿级标杆订单

01-任挪威电信泰国子网解决方案销售部长：通过铁三角协同运作突破关键决策链，实现从交付到销售的完美转型，带领团队拿下全球第一单IP承载网项目，实现3亿+销售额，同时提升10%+销售毛利。

02-任柬埔寨解决方案销售部长：主导公司级战略项目“马来西亚电信柬埔寨子网”的项目运作和重大决策，LTC全流程操盘项目，通过策划客户CTO回国访问、俄罗斯高管家访等活动突破关键客户关系，实现思科和爱立信现网全部搬迁，最终以200%的完成率超额达成2亿+销售目标，销售毛利率达20%以上，获产品线总裁嘉奖及总裁个人二等奖。

【交付战力锻造】——搭建属地化交付梯队，稳居区域交付业绩榜首

01-任中国地区工程业务部安徽区域工程经理：创建并管理50人交付团队，根据区域业务发展规划和业务目标，制定华为自有和分包资源规划，建立分包商遴选认证体系+季度技能大比武机制，带领团队实现安徽区域项目交付收入和回款完成率中国区第一。

02-任东南亚地区部技术支持部部长：从0到1快速搭建起一支具备高效执行力的60人本地化交付队伍，带领团队成功拿下柬埔寨微波第一单并顺势抢占100%微波市场份额，强力支撑代表处从千万级跃升亿级美金规模跨越，得到东南亚交付副总裁高度认可。

部分咨询项目经验：

01-大连重工装备集团——【营销LTC全流程体系搭建】咨询项目

项目内容：对接大连重工高层梳理公司5年战略，开展公司全面调研，完成业务顶层设计，明确业务目标、差距及关键举措和指标体系，聚焦营销领域LTC流程开展线索到回款流程规划设计，项目分高阶业务方案规划、详细方案设计、具体业务流程输出及试点落地三阶段推进，助力集团营销业务提质增效。

项目成果：

1. 支撑集团成立流程质量部门，统筹业务变革与流程质量管理，搭建起长效管理机制；

2. 输出营销领域流程框架，打通线索到回款的全流程链路；

3. 完成营销核心模块流程体系搭建，输出流程说明文件、业务规范、操作指导书及 Checklist，全流程规范营销业务；

4. 协助完成试点项目组建与流程模拟运行、文件优化，保障流程试点工作顺利启动；

5. 完成流程Dry Run（模拟运行），全面检验流程可行性，针对运行中发现的问题优化完善流程文件，提升流程适配性。

02-安徽江淮汽车集团——【汽车售后服务体系数字化转型】咨询项目

项目内容：开展江淮汽车服务业务调研，组织4次集团高层研讨，明确服务业务战略及数字化转型目标，确定各事业部变革方案与项目计划，项目整体分高阶业务方案规划、详细方案设计、具体业务流程输出及试点落地三阶段有序推进，确保数字化转型落地可执行、可落地。

项目成果：

1. 搭建服务数字化转型架构，输出江淮汽车服务业务整体流程架构，指引业务流程规划设计；

2. 完成全业务模块流程体系搭建，输出流程说明、业务规范等配套文件，实现业务流程标准化、规范化；

3. 配合客户筛选流程试点项目，全程跟进试点落地，确保流程贴合实际业务需求，具备可操作性。

部分授课案例：

序号企业课题期数

1华为-乌兹别克斯坦投标共享中心《解决方案销售》《双赢谈判》《竞争分析》7

2华为-东南亚地区部《华为文化》《销售项目运作》7

3华为-中国地区部《交付项目管理》5

4华为-中亚地区部《战略到执行》《LTC流程运营》4

5大连重工装备集团有限公司《经营定价》《解决方案销售》3

6安徽江淮汽车集团股份有限公司《汽车服务网络建设和运营》3

授课风格：

高效实用，定制赋能：老师长期工作华为销售一线，深谙企业真实痛点，联动各业务部门深度调研企业现状，结合公司战略、经营目标达成、制度流程及现有工作成果，量身打磨培训内容，贴合企业真实业务，落地性强、接地气不空谈理论。

案例多元，启发引领：全程融入行业同源实战经典案例，以真实场景替代枯燥理论讲解，通过案例拆解底层逻辑，层层剖析问题根源与解决思路，启发学员独立思考，吸收更透彻、理解更深刻。

实操导向，互动赋能：课堂设计角色扮演、小组研讨、主题辩论等多元互动形式，全程以学员为中心，注重现场演练与思维碰撞，让学员听得懂、学得会、练得会，学完即可落地应用。

主讲课程：

《双赢商务谈判：从博弈到共赢的破局之道》

《LTC流程变革：从线索到现金端到端业务闭环优化》

《华为销售项目运作实战：标杆项目标准化复制与规模化裂变》

《华为价值解决方案销售：从痛点挖掘到价值交付的赢单之道》

《政企投标三阶九式：“铁三角”协同运作投标，实现中标率跨越》

《华为DSTE+BLM实战：打通战略制定、解码、执行与审视全链路》

部分服务客户：

华为技术有限公司（中国地区部、东南亚地区部、中亚地区部、企业BG等）、中国移动通信集团有限公司、中国电信集团有限公司、中国联合网络通信集团有限公司、挪威电信集团、马来西亚电信公司、奥瑞德集团、柬埔寨电信公司、越南电信集团、哈萨克斯坦电信公司、乌兹别克斯坦电信公司、山东大学、哈尔滨工业大学（烟台）、中共青岛市委党校、中国科学院海洋研究所、烟台职业学院、潍坊滨海经济技术开发区管理委员会、临沂经济技术开发区管理委员会、临沂市公安局、山东大学齐鲁医院、滨州医学院附属医院、鲁南制药集团股份有限公司、安徽江淮汽车集团股份有限公司、大连重工装备集团有限公司、广汽国际汽车销售服务有限公司等

部分客户评价：

曾老师基于对滨海化工园区主要企业的调研，以及通过与滨海经济技术开发区安监、环保、应急和大数据局等与化工园区相关的委办局沟通了解业务环境现状输出的智慧化工园区建设和运营方案，并精心与开发区的大数据局密切合作，精心准备的这次滨海化工园区发展和运营的培训精准指出了滨海化工园区的亟待解决问题，给出的解决方案很大程度匹配滨海化工园区的业务发展需求，得到区党工委领导和区涉及委办局领导很大的认同，为后期滨海智慧园区项目的准备做了非常好地的准备，为项目推动起到了关键作用。

——滨海化工园区管委会 刘书记

张友在收到滨州医学院附属医院智慧园区需求后，快速组织合作伙伴资源到现场了解细节。联合云厂商、业务开发伙伴和道闸门禁设备厂家高质量定制方案，快速上线智慧文博学院，高效组织院党委主要领导现场观摩和高质量培训，清晰地给领导呈现了智慧医院整体面貌，开发体验Demo让领导切实体会到具体功能及价值，为滨州医学院智慧医院项目打响开门炮，坚定院领导对项目的信心。

——滨州医学院附属医院 张副院长

曾经理在交付集团营销咨询项目过程中，敏锐地指出了集团经营定价内部和外部存在的问题，主动与项目组一起召集集团财经，精益运营部，港机和装卸事业部相关同事一起详细地梳理了现状，基于重工实际情况参考华为定价思路和方案快速高质量输出重工项目定价和报价材料，通过与机关CFO沟通后，给集团包括董事长在内的高层做了两次专项汇报，基于领导的指导意见完善了方案并给集团定价报价涉及部门领导和骨干做了培训，统一了集团经营定价目标，清晰了实现路径，同时给出了组织调整建议，为集团26年经营定价专项工作开展起到了重要作用，目前经营定价专项工作已经进入实质阶段。

——大连重工集团 营销本部 纪总

曾老师通过在交付项目期间和大家的日常沟通，了解到公司和部门的业务差距，犀利地指出解决方案销售目前是公司各事业部准备度最差的。曾老师利用下班后的个人时间结合重工实际情况，精心地准备了《解决方案销售》这门课，并与项目组PMO一起梳理了培训名单，高质量交付了包括市场拓展、线索和机会点管理，客户化解决方案和盈利管理在内的解决方案销售课程。彻底地帮我们系统地梳理了销售工作应该具备以及如何提升的能力，并通过具体定制化案例让我们切身体会。

——大连重工集团 装卸事业部设计部 刘总工

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