什么是人力成本，什么是人力资本，这个界限似乎很难厘清。实际上，我们可以给一个简单的定义：人力资源的投资如果不能产生预期收益，那就是一种负担，就是成本；反之，人力资源的投资产生了预期收益，人力资源就变成了资本。

如何降低人力成本

我们可以把人力资源分为两种类型，一种是劳动力，一种是人才。劳动力与人才最主要的区别就是：一个是从事重复性的劳动，一个是进行创造性的劳动。而在知识经济时代，“生产要素”既不是资本也不是土地或劳动力，而是知识，而知识是由人才所掌握并应用的。

在2008年金融危机来临时，一家民营企业业务订单大量萎缩。但公司不仅没有进行裁员减薪，而且还主动召开全体员工大会稳定人心：经济危机只是一时的，将会很快过去，大家一定要满怀信心，利用业务订单不足的时期，好好学习工作技能；公司也不会在这一期间减薪裁员，希望大家安心工作。员工受此鼓舞，更加努力地学习和工作。果然没过多久，经济形势好转，业务订单上升，企业很快便摆脱了亏损状态，给员工很大的激励，企业的凝聚力也因此增强了不少。

一些企业的经营者在“压缩人力成本”的思路指导下，拼命地裁员、降工资，确实达到了压缩成本的结果，但同时，导致企业业务也因此迅速萎缩，失去了发展的后劲。

我们不要忘了一个事实，每个企业所处的背景和面临的现实环境千差万别，不能说作出哪种决策一定对或一定错。

这就要求我们要有在不同情况下判断事情的紧迫性和重要程度的能力。例如，一个小企业刚刚起步，既缺乏资源，更缺乏雄厚的资本和融资能力。如果遇到重大的经济危机，不进行有效的裁员“止血”，那么企业很可能随时面临倒闭的危险。

其实中国企业面临的一个最大的现实和前提是：外部经济形势总体是好的，整个市场是积极向上的。所以，纯粹以眼前所见所闻就立即下判断，是一种非常武断的做法。

问题的关键不是该不该裁员，而是怎样裁员。很多企业经营者有以静态眼光看问题的惯性思维，即“知其然”，却“不知其所以然”。只看到别人控制成本的“成功之处”，却在不了解其背景与现实状况的情况下，盲目地学“先进做法”，把很多关键人才也一并裁掉了。这无异于自断四肢，怎么还能够行动自如呢？

所以，在企业经营当中，最重要的是怎样识别人力成本。以下是很多企业对人力成本认知和采取对策的两大常见误区。

误把裁员等同于压缩人力成本

裁员，尤其是大规模裁员是迫不得已的情况下所采取的一种手段，不可常用。其最大的危害是动摇全体员工的“军心”和士气，员工担惊受怕、无心工作，进而影响企业的绩效产出。所以，裁员的关键是要裁掉那些给企业带来成本负担而又绩效低下的人。

误把低工资等同于压缩人力成本

一个企业的薪酬水平代表了一个企业的人才竞争力。薪酬水平低，要么代表企业盈利能力差，要么代表企业缺乏远见和战略眼光。比如，企业主认为企业盈利的绝对功劳应该归属自身，却忽视了全体员工的努力，在一些细枝末节上斤斤计较，缺乏分享的肚量。刻意把薪酬定在一个较低的水平线上，不仅会造成优秀人员的高流动率，而且也难以吸引外部优秀人才的加入。短期来看，企业有利可图，但从长期来看，企业必将失去发展的后劲。给优秀人才的待遇从来就不是成本，而是一种投资，利用得当，必将产生超值、持久的回报。

投入产出比更重要

在人浮于事的组织当中，很多人往往会成为食利阶层―一些资源垄断型企业凭借着权力寻租而保持优势，而处于完全市场竞争领域的企业则不是这样。

这时候，很多人不断成为消耗品，而且会制造现金流的黑洞，源源不断地吞噬着企业的经营成果，使企业走向僵化、走向绩效低下的境地。判断人力资源是成本还是资本，不是从人这种“资源”本身所固有的静止观点出发，而是要从投资回报的角度出发，才可能找到真正的答案。

人的能力从总体来说由体能、技能和智能三大部分构成。中国科学院与美国耶鲁大学的一项合作研究成果表明，在现代社会中，体能、技能、智能存在两组简单的等比级数规则：对于体能、技能与智能的获得，社会需要支付的成本分别为1∶3∶9；而三者对社会财富的贡献则分别是1∶10∶100。

人力成本到底包含了哪些部分呢？是不是指工资性收入？比如工资、奖金、提成、各种福利、补贴等。这个够了吗？当然不够。因为这只是固定成本，此外还有机会成本。机会成本主要表现在以下三个方面。

人力成本增长速度高于企业业绩增长速度

人事经理老王把某业务部门主管和员工代表做的绩效薪酬分配方案交给了老板，心里想：老板应该会批准，因为这个方案代表了多数员工的心态。近期的业绩大幅增长，绩效工资跟着上涨也是合理的，况且员工并没有问公司多要工资。

没想到第二天一大早，老板就把老王叫到办公室，阴沉着脸说：“你看看你，也不动脑想一想，按照这个方案，公司还能开下去吗？”老王有点摸不着头脑。原来，老板觉得这个绩效方案说得很好听，实际上是变相涨工资。公司利润本来就微薄，这就好比从公司利润上割肉，还何谈发展呢？

这个问题的出现，原因在于员工只看到业绩增长和自身付出的劳动，却没有看到公司的利润在下降，因此就出现了以下两大怪现象。

第一，做的业绩越多利润却越少。也就是说，做的数量超过了利润的“临界点”，如果不严加控制，会呈现收益递减的现象。

第二，薪酬收入增长率大于利润增长率。薪酬增长过快，且不封顶，超过了利润增长率。加薪方面的诉求越来越多，企业越来越处于失控的状态。

一旦出现上述情况，企业经营者不仅要从收入分配模式上进行深入思考，更要从商业模式上作出调整和改变，从根本上改变利润过低的状况。

劳资关系维护成本

随着劳动合同法的严格实施以及劳动力市场的变化，劳方越来越处于有利的地位。劳资风险一旦处理不好，就会放大负面效应，给企业造成极坏的影响。2010年本***事件就是明证，据说罢工导致本田所属4家整车组装厂全部停产，仅4天时间估计经济损失达22亿元。这就是没有处理好劳资关系导致出现很大损失的典型案例，需要引起企业极大的重视。 在劳资关系细节处理上既要手续完备，合法合规，又要从根本上想办法改善工作条件，构建轻松愉快的人文环境。但与此同时要注意，员工福利多样化以后，企业的管理成本会大幅增加。

人员流动成本

合理的人员流动是保持企业活力的关键，但非正常人员流动会直接增加人力成本，尤其是关键岗位人员流动率越高，人力成本越大。很多企业保持低薪，实际上陷入了恶性循环：薪酬低，招不到优秀的人才；没有优秀的人才，企业的绩效低下；绩效低下，不可能有多余的钱招来更优秀的人才……导致企业在行业竞争当中处于非常低端的位置。

我们再从投资的角度，思考一下人力资源投入怎样才能转化为资本收益。

首先，要进行组织变革。要保持组织活力，让流动成为常态，不要长期地固化组织结构。要以组织绩效为主要评估标准，打破僵化的结构形式，使企业上下、内外部都流动起来。否则，下面的人没有机会上去，外面的人没有机会进来，就不可能解决绩效低下的问题。

其次，使人力成本增幅与利润增幅保持合理的比例。人力成本需要多方面去衡量，但成本只是已经“发生的事实”，不能解决什么。企业重心应当放在如何建立业绩驱动机制，激发人的积极性，从而创造出更多的绩效上，使人力资源收益快过投入成本的速度。在一个周期内，明确界定一个合理的“投入产出比”，使企业既能保持竞争优势，又能有源源不断的现金流为企业的健康发展保驾护航。

再次，将培训与绩效紧密连接起来，重视对知识工作者的管理。才华并不等同于成果本身，企业的知识工作者只有把知识转化为生产力，把产品转化成可以交换的商品，才具有价值。企业所花的每一项培训投资，都必须能够解决实际问题，带来实际的绩效。正如德鲁克所说的那样，“不能培训出训练有素的员工的培训项目，应该立即停止”。

一些企业把培训当作送给员工的一种福利，但是员工往往得不到自己想要的东西，企业也很难获得想要的效果，完全是浪费彼此的时间。这种所谓的“福利”不仅廉价、无用，而且导致“企业给了钱，员工不买账”。

所以，做任何培训，都必须以最终能产生绩效为目的。那么在培训实施过程中，不仅要引导员工学习，更要给员工布置“作业”，而且这个“作业”必须与解决实际工作难题相关。否则培训效果无法保证，员工没有收获，企业也得不到成长，绝对是“双输”的做法。