基于经营与战略的人才盘点与梯队建设工作坊

基于经营与战略的人才盘点与梯队建设工作坊

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课程背景：

关键岗位人才盘点需要与企业经营贡献紧密相连。企业的价值创造一方面是已经发生的利润“惊喜”，另一方面则是对未来持续盈利的期待与投资；要实现这样的价值创造，“人”的层面要做到“人力资本战略化，投资回报最大化”，这也是企业的核心命题。

关键岗位人才正是企业在战略目标与人力资本回报两方面最核心的投入。通过关键岗位人才盘点，盘出利润、盘出业绩、盘出效能，打造高质、敏捷的人才梯队，形成精准的人才供应链是企业经营与发展的重中之重；

关键岗位人才盘点项目虽在本土有十多年历程，诸多企业在实施过程其实困难重重，常见问题有：

问题一：“盘点目标不精准”——不少关键岗位人才盘点的项目看上去有对象、有目标，如为公司选拔继任者，究竟组织真正需要什么？项目能带来哪些产出？缺少系统需求分析的，企业经营管理带来的真实盘点需求被“假”需求掩盖；

问题二：“盘点逻辑不明，信心不足”——关键岗位人才盘点涉及盘点逻辑、人、工具、数据四个要素，人的判断往往的定性的，数据是客观的辅助，工具其实是经验的产物，盘点的逻辑如果没有清晰的“来龙去脉”，参与人员自然信心不足，自己都说服不了自己；

问题三：“关键不关键、方法不区分”——不同行业、企业的发展阶段，关键岗位差异很大，是分析和论证的结果，才能有依有据得到组织内部大多数人的共识； 因而盘点的时候，不同类型的关键岗位要采用不同的盘点标准和方式，才能将其与价值创造结合起来；

问题四：“人才梯队建设需要大量投入”——不少企业盘点后没有把人才梯队建设做起来，或者认为人才梯队建设就要“大手笔”或是“大企业”的标配；实操中企业需要掌握方法，就可依据自身的资金、资源情况按进行科学设计，让关键人才供应链早点“活”、”动”起来。满足人才供应的需求。

本课程结合伍纯老师长期授课、辅导经验整合，旨在帮助企业构建立足战略与经营管理实际需求的关键人才盘点与梯队建设体系。

课程收益：

1.能站在企业经营视角，理解关键人才战略的投资回报逻辑；

2.掌握关键人才盘点项目成功的两个关键要素，厘清目标、设计标准，能完成中大型组织项目设计；

3.掌握高管、关键管理干部、核心技术以及核心专业岗，四类常见关键岗位人才盘点的标准设计、评价方法以及盘点技术；

4.掌握关键岗位人才盘点会运营以及人才盘点报告的战略呈现技巧；

5.掌握具实操性、可落地的关键岗位人才梯队建设打造技术。

6.具备不同类型关键岗位人才培养原理、方法、运营设计、结果评估的专业技能。

课程特色：

经营导向：构建经营视角的人力资本投资回报思维；

闭环落地：破解关键人才盘点项目和人才梯队落地难的实际问题，形成闭环解决方案，解决落地问题；

深入应用：通过四类关键岗位人才盘点的实操训练，强化学员的项目设计与盘点指导实战能力；

呈现能力：通过人才盘点会以及人才盘点报告的设计和呈现技巧，补强学员的利益关键人沟通能力；

训战一体：每实操单元均有实操工具和方法，学员通过学习-训练-应用-复盘四个步骤，将工具、技能落到实处。

课程大纲

导入：关键岗位人才的投资回报与经营逻辑(10min)

一、价值定位：驱动经营的“双C”型关键岗位（60min）

1.关键岗位≠“战略价值”与“难获得”

2.基于经营价值创造的“双C型”关键岗位

(1)短期盈利分析

(2)长期投资价值分析

1.【工具/方法】A集团案例/《双C型关键岗位分析矩阵》

2.【输出成果】本集团/公司关键岗位清单，老师点评

二、攻破难点：项目成功两大关键因素（100min）

1.项目闭环：目标-对象-标准-运营-应用

2.项目难点：目标、盘点标准设计

3.成功因素1：“真”目标

(1)缺“人”，育“人”≠项目目标

(2)“真”目标从哪里来？

(3)如何精准诊断关键人才项目目标？

(4)【工具/方法】A集团实操案例/《关键人才盘点项目目标三问表》

(5)【输出成果】本集团/公司关键岗位人才盘点项目目标，老师点评

4.成功因素2：“真”标准

(1)潜力、能力、业绩≠盘点标准

(2)“标准”从哪里来？

(3)关键人才盘点-“钻石”模型

①短期盈利所需素质

②长期投资价值所需素质

(4)如何根据项目目标设计盘点标准？

(5)【工具/方法】A集团实操案例，《关键人才盘点标准设计表》

(6)【输出成果】本集团/公司关键岗位盘点标准，老师点评

三、深入应用：四类关键岗位的精准盘点技术(180min）

1.关键管理干部如何盘点？（60min）

(1)原理：如何评定关键管理干部的价值贡献？

(2)标准：基于培养需求盘点哪些素质？

(3)评价：不同素质采用哪些评价方法？

(4)任务：老师辅导完成方案设计及人才盘点（案例）

(5)【工具/方法】《关键管理干部人才盘点方案》，“钻石”模型，九宫格

(6)【成果输出】方案设计、干部盘点；老师点评

2.核心高管如何盘点？（40min）

(1)原理：如何识别高管的价值创造贡献？

(2)标准：核心高管应该盘点哪些素质？

(3)方法：如何评价核心高管素质？

(4)任务：协作完成方案设计及人才盘点（案例）

(5)【工具/方法】《高管人才盘点方案》、“钻石”模型，九宫格

(6)【成果输出】方案设计、高管盘点；老师点评

3.关键技术人才如何盘点？(40min)

(1)原理：如何识别关键技术人才的价值创造贡献？

(2)标准：关键技术人才应该盘点哪些素质？

(3)评价：如何评价关键技术人才素质？

(4)任务：协作完成方案设计及人才盘点（案例）

(5)【工具/方法】《关键技术人才盘点方案》、“钻石”模型，九宫格

(6)【成果输出】方案设计、关键技术人才盘点；老师点评

4.关键专业人才如何盘点(30min)

(1)原理：如何识别关键专业人才的价值创造贡献？

(2)标准：关键专业人才应该盘点哪些素质？

(3)评价：如何评价关键专业人才素质？

(4)任务：独立完成方案设计及人才盘点（案例）

(5)【工具/方法】《关键专业人才盘点方案》、”钻石”模型，九宫格

(6)【成果输出】方案设计、关键专业人才盘点；老师点评

四、成果汇报：盘点汇报、数据洞察与战略呈现（150min）

1.如何高效组织与运作人才盘点会？（90min)

(1)盘点会前的准备

(2)盘点会的实操注意事项

①核心原则

②校准方法

③差异处理

④结果收集

(3)盘点会后的跟踪管理、如何做好人才梯队培养对接？

(4)【工具/方法】《人才盘点会工作清单》

(5)【实战演练】现场演练、点评

2.人才盘点报告的战略呈现(60min)

(1)从数据到洞察的逻辑搭建

(2)可视化呈现：人才地图、九宫格、人才梯队健康度分析

(3)高管汇报技巧：用业务语言呈现人才价值与投资建议

(4)【工具/方法】《人才盘点报告模板》与《高管汇报结构卡》

(5)【成果输出】 模拟撰写并汇报人才盘点核心发现、点评

五、梯队建设：关键岗位人才供应链打造五步法(200min)

1.人才供应链的战略价值与业务影响（10min）

2.“三维一体”构建完善的人才供应链体系？(10min）

(1)继任计划

(2)人才梯队计划

(3)人才池计划

3.实操：关键岗位人才梯队建设五步法（160min）

(1)第一步：精准入池——识别与筛选机制

① 如何分类、分层构建入库的硬性和软性标准？

② 如何构建完善的入库申请机制？

③ 如何建立与组织文化匹配的入库评审机制与流程？

(2)第二步：差距诊断——发展需求评估

① 组织与岗位需求评估

② 入库人员全方位发展评估

(3)第三步：培养设计——个性化发展路径

① 【案例】 研发科学家、中层管理者人才梯队建设项目解析

② 人才发展原理：70-20-10法则及常见五类人才培养模式

③ 不同梯队人才发展项目如何设计？

④ 业务经理如何做好个人发展计划IDP制定和落地

(4)第四步：动态管理——校准与调整机制

① 发展成果检验

② 定期复盘与能上能下机制

(5)第五步：出库任用——人才供应链闭环

① 动态入库管理机制

② 用育一体的学习机制

③ 育留一体的保留机制

④ 能上能下的考核机制

⑤ 无缝对接的出库机制

(6)【工具/方法】《IDP模板》《人才供应链管理制度范例》

(7)【成果输出】制定本公司《关键岗位人才培养实施计划》框架

伍老师

曾任：世界500强顺丰国际（上海）人才发展负责人

曾任：大型商业地产公司成都瑞都不动产运营官COO

曾任：大型零售业集团（D轮融资）集团人力资源总监

曾任：TCL&阿尔卡特通讯（上海）培训、绩效经理、组织变革项目经理

美国人力资源协会认证的国际高级人力资源专家（SHRM-SCP）

曾分别获得苏州万科物业、TCL通讯上海最佳讲师

上海高顿MBA班特邀老师

2024年中国培训杂志评选的中国企业培训名师

【个人简介】

伍纯老师拥有16年丰富的战略性人力资源管理实战经验，年先后担任大型高科技、新能源、生产制造、国际物流、房地产经纪、传统零售行业人力资源高管、业务运营高管和咨询高管，是美国人力资源协会认证的国际高级人力资源专家。

在集团管控与数字化转型、战略薪酬与绩效、内训师孵化、干部管理、组织变革以及非人管理能力提升方面积累了非常丰富的项目经验。

结合16年实践与领域的深入研究，伍纯老师提炼出“战略路径-组织管控-人才经营-机制提效”的战略性人力资源管理理念与方法论，解决了人力资源管理与经营融合的问题。结合部分企业实操落后、缺少体系的情况，伍纯老师研发了一系列操作流程、工具与表单，让学员课后能直接应用到具体工作。至今已培训超过200场，学员超过8000人次，好评率超99.5%。

【实战经验】

项目1：0-1战略绩效与战略薪酬体系落地---四川禾牧经营元效转入正常，核心员工流失率降低至5%。

四川禾木机械是大型新能源设备制造公司，在全国细分市场市占率为70%，员工流失率最高达到79%，关键人才流失率超45%；伍纯老师为其设计战略绩效、战略薪酬（包含中高管激励）并协助其用半年时间落地，四川禾牧经营元效转入正常，核心员工流失率降低至5%；

项目2：战略落地、战略薪酬、企业文化变革全程-盈利能力恢复到最好表现，人效提升为项目变革前1.5倍，组织规模扩大近300人。

瑞都不动产是中高端房地产经纪为主的母公司，旗下13家子公司；伍纯老师从做强做大的市场战略出发，通过项目设计、实施与监控，帮助其恢复至最好盈利能力表现。项目包括（1）当期盈利水平和预测分析（2）战略卡点分析 （3）人效分析（4）组织能力抓取及调整 （5）组织设计（商业模式分析、架构调整、层级及岗位优化、权责调整）（6）激励模式设计（用工模式设计、底薪、奖金、提成预案及测算）（7）市场对标和薪酬政策线分析 （8）薪*新变革沟通会（9）企业文化调研等落地。最终人效提升为项目变革前1.5倍；组织规模扩大近300人，取得了超高成效。

项目3：0-1战略落地、绩效管理体系构建-推广至四大中心，惠及5000员工。

研发企业绩效管理是行业难题。中国500强TCL通讯以中国国籍和法国国籍员工为主。伍纯老师凭借过硬的专业能力，2013-2016年成功辅导了TCL通讯研发上海公司构建了自己战略绩效管理体系，实现组织绩效改进、团队绩效激励、员工个人绩效管理的“三叶”有效循环。攻克行业难题，该模式成功推广至成都、宁波、深圳、惠州四个研发中心，覆盖5000员工。

项目4：0-1人才盘点与人才供应链管理-半年完成造血机制，迈入人才管理阶段。

世界500强，顺丰（上海）国际美妆事业部顺丰传统业务基础上，增加了外包定制服务，组织发展迅速，伍纯老师带团队半年时间帮助其实现了人才盘点正规化、人才储备战略化，关键人才培养从零散到系统化，各专业通道培养规范化、构建其有效的人才供应链管理和人才造血机制。实现从人力资源管理向3.0人才管理阶段提升。

项目5：大型组织变革—关键产品如期交付率100%，同时形成以专业PM(项目管理）驱动的组织形态。

TCL集团3033战略立项后，各产业集群针开始进行内部调整和变革，前期一次由公司副总发起的组织变革以失败告终，伍纯老师临危受命，通过其自身在组织变革、组织发展的深厚功底，历时2年完成组织变革任务。

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