TWI一线主管管理技能提升训练

TWI一线主管管理技能提升训练

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课程背景

TWI（Training Within Industry For Supervisors）训练，是针对企业班组管理人员应具备的知识及技巧而拟定的一套系列训练课程。

二战期间，由于美国工厂内许多熟练的技工和基层主管去服兵役，在工厂内充斥着许多技术不熟练的工人，如何在这种情况下保持工厂的效率和品质，成为企业界相当困扰的事情。最后，美国专家研究出一套快速且有效的训练方式来培养基层的工作人员，结果非常成功，这套系统便是“现场第一线督导者的训练 TWI”。由于这套系统非常有效，训练成绩极佳，战后速得以传开，成为提高现场管理者业务水平的权威课程。特别是在日本，这个课程生根之后，得到了长足的发展和完善，日本劳动省明文规定，将它作为现场管理者必修的课程，同时作为制造型企业领导人员最普及的一种职业教育课程。

TWI 共分为四个单元：JI（Job Instruction）工作教导、JM（Job Method）工作方法、JR （Job Relation）工作关系、JS（Job Safety）工作安全，TWI四个单元有机系统地联系在一起，是世界各国工厂训练班组管理人员最优秀的王牌培训课程。

企业要生存与发展的核心要素是效率、成本、品质而基层管理干部是核心要素最终的执行者与贯彻者,基层管理干部的能力最终决定了企业的利润,目前普遍存在现状。

课程对象

1. 生产相关一线管理者：(生产、品质、技术等）生产经理、生产主管、一线主管、班组长

2. 非生产相关一线管理者：(研发、人资、销售等） 科长、主任、主管

课程目标

1、让班组长明白自我角色定位与 SWOT

2、优秀班组长之所以优秀的标准与德勤能绩模型

3、让班组长常握现场管理基础方法与工具

4、班组长创建优秀班组团队技巧,成为班组的领军人物

5、掌握内部沟通与协调的艺术,营造和谐的人际关系

6、掌握解决问题的基本方法与工具. 培训目标

1、明确一线主管的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念

2、了解现场一线管理的整体框架，掌握现场日常管理的重点方法

3、掌握人际关系处理的原则，有效处理人员管理中的问题

4、学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力

5、掌握工作改善的基本方法，提升现场品质、管控成本、提高效率。 课程收益

1、掌握改善工作中的人际关系（如何与上级、平级、下级沟通等）

2、掌握有效教导下属工作技能的四阶段法

3、掌握进行现场的工作改善的四阶段法

4、掌握提高生产效率的具体工具（动作分析、流程分析等 IE 手法工具）

5、掌握做好工作安全的四阶段法

企 业 管 理 问 题 解 决 方 案 服 务 商

课程特色

1、成熟性：针对基层管理者的基础课程，高度定型化和标准化；

2、简单性：讲义通俗易懂,把工作管理技能归纳到”四阶段法”中，易于执行；

3、实用性：工作现场的问题和实习素材带入教室，通过实际操作进行，实用性强；

4、速效性：比知识更重视技能,比“应知”更重视“应会”，学后并运用，立竿见影。 课程方式

1. 互动式教学法：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论

2. 多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等

3. 案例式研讨：运用调研的案例或者代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。

课程大纲

第一讲：TWI 基础及工作关系（JR）

建立与维护

一、TWI 基础

1.TW（I Training Within Industry）

一线主管技能训练体系。

2. 在 TWI 进入日本的 60 年里，长

盛不衰！其成熟的四大模块课程体

系分别是

1）JR 工作关系

2）JI 工作教导

3） JM 工作改善

4） JS 工作安全

3. 一线主管的角色认知（对上、对

下、对平级、对客户）

4. 一线管理者必备的 2 个知识，3个技能

二、一线主管常常会遇到 7 种类型员工

1. 没有任何工作经验的新人

2. 有工作经验但工作性质不同

3. 年资比自己久的人

4. 技术比自己强的人

5. 任劳任怨的人

6. 有明显人际关系网络的人

7. 年代差距大的人

案例分享：《时代周刊》某位作家评论：感慨一

代不如一代，历史证明一代更比一代强

二、建立良好人际关系的四要诀

1. 要诀一：要告诉下属工作情形如何

1）明确下属应如何去做

2）指导下属如何做得更好

2. 要诀二：表现好时及时表扬

1）注意发现与平时不同的出色表现

2）应能趁热打铁，激励下属继续努力

视频分享：法国机场的赞美测试

3. 要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知

1）应该尽量说明变动的原因

2）设法使下属接受变动

4. 要诀四：充分发挥下属的能力

1）积极挖掘下属的潜在能力

2）绝不妨碍下属的发展前途

三、工作现场问题的解决方法

1. 工作现场问题的解决方法的课题

2. 四阶段法

1）第 1 阶段：掌握事实

2）第 2 阶段：慎思决定

3）第 3 阶段：采取措施

4）第 4 阶段：确认结果

四、问题的类型及把握时机

1. 预想到的

2. 感觉到的

3. 找上门的

4. 跳进去的

五、掌握想法与心情的方法

1. 不要与他争论

2. 使他表明心事

3. 不要打断说话

4. 不要过早结论

5. 不要独占说话

6. 做个好的听众

学员带来的问题现场实习（注：练习 2 个学员带来的问题）

六、运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为

1. 沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限

2. 零级反馈：没有任何反应

3. 一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）

4. 二级反馈：赞美好，并说明理由

5. 二级反馈的三个关键点

1）平常多发现伙伴们身上的亮点而不是不足

2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果

3）表扬之后，不要去提更高的要求

案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生

现场演练：对您的组员做二级反馈

5. BIC 负面反馈：Behavior==》Impact==》

Consequence

6. 负面反馈的 7 个步骤

1）准备： 为此次有效“批评”做好前期准备

2）设定情境：开门见山，不绕圈子

3）给予反馈：运用 BIC 模型反馈，一口气说完，让对方安全

4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励

5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充

6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划

7）跟进计划：跟进并落实计划

现场演练：您的下属连续 3 次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？

第二讲：工作教导（JI）与部属培训

一、不完善的指导方法

1. 只是说给员工听

2. 只是做给员工看

3. 说加做，但是不让员工练习

案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？

案例分享：阿朱学车历险记

二、工作教导前的四项准备工作

1. 制作「训练预定计划表」练习 1：如何帮助小陈编制《组装线的训练预定计划表》

练习 2：如何帮助销售王主管《销售一组的训练预定计划表》

练习 3：如何帮助设备张科长《设备维修组的训练预定计划表》

2. 对将要进行指导的工作进行「作业分解」

1）要点有三个条件：成败、安全、易做

2）主要步骤的自问

3）要点/理由的自问

4）作业指导书 VS 作业分解

3. 事前准备好指导中所必须的「设备，工具和材料」

1）训练时候教学设备等

2）教学材料（如无法重复使用，需要准备 7 套以上）

4. 整顿好指导时所需「工作场所」

三、成人学习的特点

1. 遗忘速度快 ==》以演练为主

2. 注意力持续时间短 ==》模块化、步骤化

3. 自尊心强，怕失败 ==》以学习者为中心

4. 目的性强，希望即学即用 ==》安排实做与追踪考查

5. 在既有经验上展开学习 ==》活用旧经验帮助学习互动探讨：您的导师教导你时，曾经做过哪些，让您特别的舒服？

四、工作教导的四阶段法

1. 学习准备

1）使学习者轻松愉快

2）告诉他将做何种工作

3）了解他对这项工作的认识程度

4）激发他对这项工作的兴趣

5）使他进入正确的学习位置

2. 传授工作

1）将主要步骤一步步地说明示范

2）明确强调要点

3）清楚、耐心地指导，说明要点的理由

4）注意不要超过 TA 的理解能力

3. 尝试练习

1）连贯性做完，让 TA 分享，教导者辅导

2）让 TA 一边做一边说步骤要点

3）教导者说步骤和要点，TA 边做边说理由

4. 效果追踪

1）请他开始工作

2）制定协助他的人

3）常常检查

4）鼓励发问

5）逐渐减少指导

视频教学：运用教学四阶段法教会下属学会使用传真机

四、案例现场演练

小组随机抽取教导题目，教导其他组成员，老师点评，PK 评比

1. 6 个工作教导题目

1）温度计破裂应急处理与回收

2）烫伤应急处理

3）无尘服的穿戴

4）图形描述

5）锁芯的安装

6）组装水阀

第三讲：工作改善（JM）的方法

一、麦肯锡的常见问题分类

1. 恢复原状型

2. 防范潜在型

3. 追求理想型

二、工作改善的四阶段法案例分析：生产无线电屏蔽板改善前后差异分析

1. 第 1 阶段：分解作业

1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来

2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，

2. 第 2 阶段：自问细节

1）进行 5W1H 自问

2）同时对下列 9 个项目进行自问材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿

3. 第 3 阶段：构思新法

1）去除不必要的细节

2）尽可能合并细节

3）按照好的顺序重组细节

4）简化必要的细节

4. 第 4 阶段：实施新法

1）使上司接受新方法

2）使部属接受新方法

3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关

人员的最后的许可

4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功

5）承认别人的功绩

案例分享：增效减员在瓶颈工序的应用

三、问题分析与解决思路与常用方法

1. 福特 8D

2. 戴明的 PDCA 循环

3. 通用电气的 6 西格玛

案例研讨：一线工人不熟悉操作标准，问了身旁的班组长，进而导致批量质量事故，谁之过？

4. 动作分析、流程分析等 IE 手法工具

2. 看似懒于改变，实则筋疲力尽

1）找到感觉

2）缩小改变幅度

3）影响他人

案例分析：寻找亮点—联合国大使杰利改善越南儿童营养不良

四、落实改善对策（象、骑象人、路径）

1. 看似顽固抗拒，实则方向不明

1）找到亮点

2）制订关键措施

3）指明目标

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