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干部共识班:锻造商业成功的干部队伍机制建设

【课程编号】:MKT004323

【课程名称】:

干部共识班:锻造商业成功的干部队伍机制建设

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:领导力培训

【时间安排】:2024年03月30日 到 2024年03月31日8800元/人

2023年11月24日 到 2023年11月25日8800元/人

2023年10月20日 到 2023年10月21日8800元/人

【授课城市】:广州

【课程说明】:如有需求,我们可以提供干部共识班:锻造商业成功的干部队伍机制建设相关内训

【其它城市安排】:杭州 厦门 成都 佛山 深圳 上海 北京

【课程关键字】:广州干部队伍培训

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课程背景

当前企业在干部管理过程中所面临的挑战:

人到用时方恨少,干部储备不够

企业的精力集中在业绩增长,忽视对于人才的梯队建设,用人时候捉襟见肘

不断加大培训力度,干部能力成长却收获甚微

小草只能培养成大草,小树才能培养成大树。干部是选出来的,而不是培养出来的

选拔干部只看绩效,忽略对于品德价值观的考核

真正能够支撑公司长期有效增长的那批干部,一定是和公司价值观高度契合的高绩效“同心人”

内部山头林立,干部淘汰永远无法实现

企业发展初期过分依赖部分“牛人”,随着时间的推移,曾经的“牛人”成为了一座座不可撼动的山头

课程收益

学习人力资源部、干部管理部、标杆企业大学等人力系统的组织设置、职责分工与互动关系,理顺人才组织;

明确各级干部的职责、使命与要求,输出干部标准初稿;

掌握干部评估体系、机制,以及干部评价与激励的方法,给火车头加满油;

掌握干部晋升流程、干部盘点的路程,三权分立是如何执行的。结合具体业务讲解有什么节点,节点上角色有哪些;

明确干部的范围与运作机制。包括主要的制度流程以及对应管控到的业务层级,以及在业务层级如何管理,汇报机制等

学员对象

体量超过10亿,干部组织管理成为企业瓶颈的企业;体量超过100亿,需要构建成熟的干部管理体系的企业;

董事长、CEO、各业务部门主管、HRD、干部部成员等

课程大纲

第一部分:战略思考:干部人才通过对齐组织能力来连接战略

案例1:标杆企业从CT、ICT、DT数字化转型,五大关键组织能力对变革型领导力发展的要求

案例2:战略进化带来组织能力挑战,弥补路径之一是组织进化,形成组织与人才战略,识别关键岗位并制定获取策略

案例3:市场与销售能力,创新能力对XX关键岗位的识别

企业发展阶段进化到来经营导向进化,必然成为对干部带经营转身内在要求——领导力变革

案例4:06~08年,标杆企业销服体系引入CMDP领导力变革项目背景与实践

基于战略及其组织能力诉求,我们到底需要什么样的干部?

借鉴DDI领导力模型,从碎片、不协同走向集成联动,形成了标杆企业四点一线特色的人才管理框架

研讨1:从未来看今天,我们需要什么样的组织能力?

第二部分:干部管理理念、机制建设与实践

标杆企业干部管理发展阶段总览

标杆企业干部管理总体架构:文化统领,纵向体现专业逻辑,横向呈现业务战略属性

标杆企业干部管理的职能归属演进:人力资源管理纲要2.0定位及总干部部运作

使命与责任是什么?——源于价值分层,决定考核、能力/经验差异化,决定发展差异化

研讨2:贵司对干部的价值期望与责任使命定位是什么?

干部标准与干部选拔

基于干部使命与责任,澄清干部高阶标准期望

照镜子—企业中高层干部使命感缺乏的十大行为表现

自检表:中高层领导是否还具有强列的使命感

干部标准字典——能力与经验

研讨3:高阶干部标准——我们到底需要什么样的干部?

示例1:执行力——激励与发展团队

示例2:干部(高潜人才)识别画像

研讨4:如何定义与分级描述能力项“建立客户与伙伴关系”?

示例1:地区部总裁岗位群选拔标准

示例2:国家代表岗位群选拔标准

研讨5∶X部长岗位群选拔标准(参考样例,基于四点一线的逻辑,讨论输出某关键管理岗位得能力、经验标准要求)

干部选拔:机制路径图

干部选拔的原则:猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡,三优先三鼓励

干部选拔——团队建设原则

干部正职副职的要求

干部副职管理

干部选拔的八个导向

干部管理组织运作

干部管理组织运作机制:三权分立的AT运作

干部管理的AT运作机制:三权分立

示例:管理者、专家任命管理流程具体职务分工行权表

干部规划与继任梯队建设

干部人才价值定义

基于战略导入对组织能力的挑战诉求,干部规划流程四部曲

干部盘点:九宫格工具的实操应用

干部继任计划

研讨6:如何识别关键铆钉岗位?继任计划的核心呈现——继任梯队

干部使用与管理

干部使用原则

干部流动:打破成长边界

干部任期与流动

干部在岗管理:干部绩效管理与组织绩效的关系

干部在岗管理:干部激励管理

干部在岗管理:MFP-帮助干部提升自我认知,更好了解自已

干部在岗管理:干部如何开展自我批判?

干部发展与培养

干部发展的原则与导向

打仗中培养,分层分类,使能关键节点转身

干部发展机制:面向未来、面向对象、面向结果的框架

干部发展模式:7-2-1模型

发展内容的系统化,从基于人的素质转型基于岗位的职责—同心圆到角色认知

实例1:国家总经理(代表)岗位角色(如:S:关键业务活动、角色R:资源整合协调的主导者)

实例2:代表处HRD角色认知模型(V-CROSS)

研讨7:基于同心圆模型,关键管理岗位角色认知

面向对象的项目化运作管理发展项目管理设计

案例1:高级管理研讨班

案例2、国家代表培训项目GMDP(基于STROBE角色认知模型)设计

案例3、基层主管FLDP发展项目设计

案例4、项目管理青训班∶训战结合、从项目管理与经营中选拔发展后备干部

案例5、战略预备队

研讨8∶基于主业务流程,仗怎么打,就怎么训—如何通过流程识别关键能力提升点来设计训战模式 ?

案例:新上岗干部90天转身项目实践分享

李老师

前华为销售与服务体系人力资源部副部长(主持工作)

前全球销售部人力资源部部长

在华为工作20多年,历任研发体系传输业务部工程师,研发体系干部部招聘调配部副部长,上研所人力资源副部长、公司集团人力资源部职位与任职资格管理部部长、拉美北地区部人力资源部高级领导力经理、独联体地区部人力资源部副部长、亚太片区、中东非片区总裁高级干部助理、全球产品行销部人力资源部部长、全球销售部人力资源部部长、销服体系人力资源部副部长(主持工作)等重要岗位。

变革经验:从0到1深度参与华为职位与任职资格管理变革项目,IPD流程变革子项目IPD经理资源池(核心组成员)、一线区域基于LTC流程销服一体化组织变革(核心组、执行组成员)、代表处ROPO组织变革项目、国家总经理赋能变革项目、奖金分配机制打破平衡拉开差距无线产品线试点变革项目

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