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技术规划与技术预言管理

【课程编号】:MKT004955

【课程名称】:

技术规划与技术预言管理

【课件下载】:点击下载课程纲要Word版

【所属类别】:研发管理培训

【时间安排】:2017年07月21日 到 2017年07月22日4700元/人

2016年12月09日 到 2016年12月10日4700元/人

2015年12月18日 到 2015年12月19日4700元/人

【授课城市】:深圳

【课程说明】:如有需求,我们可以提供技术规划与技术预言管理相关内训

【其它城市安排】:北京

【课程关键字】:深圳技术规划培训

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课程背景:

核心技术是企业在市场竞争中持续决胜的核心竞争力,没有核心技术,也许你的企业只能获取短期的、微薄的利润;拥有核心技术,你的企业也许就是行业中的领先者,获取高额的垄断利润,保证企业持续增长。

企业如何获得核心技术?如何打造高绩效的技术研发管理体系?本课程通过身临其境体验式的培训方式,探讨如何组建公司技术研发体系,如何识别公司产品技术要素,如何搭建CBB(共用基础构件)管理体系,如何打造技术预研与开发的管理团队?技术研发体系和产品开发体系如何接口?借助长期的大型高科技企业技术管理亲身体验和长期的资深顾问经历,给你以实战型的培训。

培训特色

系统化性:通过实际案例识别核心技术要素、技术战略规划设计、技术研发流程管理、技术管理组织设计、技术重用管理、技术体系绩效管理等,保证系统化的技术管理体系展现在学员面前。

实战性:拒绝高深理论的探讨,讲师通过大型高科技企业经历和多个技术管理咨询案例,手把手地帮助学员掌握技术研发管理方法。

实用性:展示大量的高科技企业和咨询的实践,如技术开发与预研流程、预研任务书、技术开发任务书、检查单、流程指导书、预研项目考核指导、技术开发项目考核指导,有助于学员用于具体实际工作。

学员参与式:互动式教学、大量的案例分析和学员亲自演练,有助于学员理解,如产品业务分层、技术业务计划书编制、预研项目任务书制订、技术管理体系组织结构设计、技术研发流程制订等。

培训对象:

公司总经理、总工、研发副总、首席技术官、研发部经理、技术中心主任、技术管理部经理、预研管理部经理、技术总体办主任、预研项目经理、通用技术管理部经理、研发标准化管理部经理等。

课程内容:

1.序言

本章节学习目标:建立本课程学习的项目组织,明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目,已备后续现学现用,掌握预研项目目标描述方式。

1.1.通过开场白让课程的参与者相互熟悉,为课程后续顺利开展奠定基础

1.2.学员演练:——组建项目团队,识别后续演练用预研项目

1.2.1.目的:建立课程中的学习项目组,让学员学会如何建立项目组

1.2.2.各项目组识别实际的研发项目,以便后续课程中结合讲师的讲解,现场学以致用

1.2.3.为上述预研项目界定项目目标

1.3.老师点评学员描述的案例

2.业务分层与异步开发

本单元学习目标: :通过业务分层,识别公司技术平台、技术模块,对技术进行单独管理。

2.1.业务分层的理论基础

2.2.业务分层的工具:PBS,产品分解结构

2.3.什么是业务分层、某高科技公司业务分层举例

2.4.每个业务层面都要面对市场需求进行规划和开发

2.5.业务分层和公司内部组织的对应关系,华为业务分层与团队关系举例

2.6.通过业务分层建立异步开发策略

2.7.业务分层中解决方案的举例、企业推行解决方案的意义

2.8.解决方案组织结构与职责、某公司解决方案团队举例

2.9.某手机企业产品分层的举例

2.10.某家用电器的业务分层举例

2.11.某机电类设备的业务分层举例

2.12.某手机企业通过业务分层建立技术项目异步开发

2.13.企业进行业务分层的方法、举例

2.14.练习:产品分层、产品分层管理意义

3.预研项目流程

本单元学习目标: 掌握技术研究螺旋型模型、技术研究流程各阶段目标、重要交付文档、阶段验收方式等

3.1.通过结构化流程进行技术预研产品开发过程中的四个业务决策评审点(DCP)

3.1.1.预研项目生命周期、阶段划分

3.1.2.预研项目生命周期是一个螺旋模型

3.1.3.预研项目各阶段的主要活动:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段

3.1.4.预研项目袖珍卡,某高科技企业技术预研袖珍卡讲解

3.1.5.技术预研项目的生命周期与螺旋型开发模式

3.1.6.预研项目要经过多个计划阶段的原因

3.1.7.预研项目主要团队成员及职责:项目经理、研发代表、市场代表、采购代表、系统工程师、产品质量保证(PQA)

3.1.8.以上各领域都一定有代表参与预研项目吗?

3.1.9.测试人员要参与预研项目吗?

3.2.预研项目各阶段目标、活动讲解

4.预研项目过程管理

本章节学习目标:掌握产品开发完整的项目管理过程;明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系;理解各子过程的具体操作要点;掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法

4.1.启动过程

4.1.1.新产品开发的漏斗原理:为什么要过滤掉一些机会?新产品开发为什么要“舍得”?某科技型公司不“舍得”的后果

4.1.2.案例讨论:公司领导为什么没有批准立项?

4.1.3.新产品开发立项论证,哪个团队负责论证,论证什么内容,仅仅论证技术风险吗?

4.1.4.市场环境分析:政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析

4.1.5.新产品战略地位分析,SPAN(战略地位分析)工具,财务分析工具,分析的要素检查单

4.1.6.什么是有效的项目目标,遵循SMART原则

4.1.7.举例:预研项目任务书讲解

4.1.8.预研项目立项决策评审

4.1.9.预研项目任务下达管理

4.1.10.建立项目团队,预研项目经理如何组建公司级的预研团队?

4.1.11.项目工作环境,构建配置管理环境和工作目录、财务环境

4.1.12.项目开工会、某公司预研项目启动会程序举例

4.2.计划过程

4.2.1.为什么要制定计划,举例:某公司研发项目缺少计划带来的后果

4.2.2.进度计划制定的过程

4.2.3.第一步:活动定义(WBS),某电子预研项目WBS举例

4.2.4.WBS分解的原则:滴水不漏、动宾结构、40工时等

4.2.5.学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目,列出WBS表

4.2.6.活动工期估计(宽带、三点模型等)

4.2.7.制定甘特图项目进度计划

4.2.8.如何应用里程碑进行压力与动力管理

4.2.9.在研发项目中设置里程碑点,举例:某企业所设置研发项目的重要里程碑点

4.2.10.举例:某预研项目MS Project的完整项目计划

4.2.11.学员练习:制作项目WBS和甘特图计划

4.3.控制过程

4.3.1.为什么要进行控制?——你知道你负责的项目的状态吗?

4.3.2.里程碑控制

4.3.2.1.如何计算里程碑偏差?

4.3.3.项目周/双周报报告

4.3.4.设计变更控制:偏差申请、变更跟踪,什么是CCB

4.3.5.举例:某企业研发项目变更控制流程

4.3.6.项目会议:开会就一定是为了解决问题吗?

4.3.7.举例:研发项目周期性例会纪要模板

4.3.8.技术评审目的

4.3.9.专家委员会通过技术评审检查产品设计质量、技术目标实现情况

4.3.10.技术评审检查单:需求评审、总体方案评审、概要设计评审、BBFV评审、功能样机评审

4.3.11.通过技术评审控制文档的质量、技术评审分级评审方法

4.4.技术成果转化计划制订、成果推广

4.5.如何验收预研项目:专家评审、客户试用

4.6.预研项目验收评估要素

4.6.1.演练:总体技术方案评审活动、评审要点

4.6.2.决策评审与例外管理

4.7.预研项目业务计划书模板讲解

4.7.1.IPMT通过决策评审检查阶段目标:概念决策评审、计划决策评审、验收决策评审

4.7.2.项目文档移交管理:由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档

4.7.3.演练:立项决策评审活动、评审要求

4.8.收尾过程管理

4.8.1.为什么在项目结束时要进行经验教训总结,建立企业级的经验教训案例库

4.8.2.举例:经验教训总结,质量回溯

4.8.3.演练与点评:经验案例总结、分享

4.8.4.案例分析——项目总结报告

5.技术开发管理

本单元学习目标: 掌握技术预研与技术开发的区别,掌握技术开发流程的特点及重要活动。

5.1.为什么要进行技术开发?

5.2.技术开发项目与技术预研、产品开发项目的差别

5.3.技术开发流程的完整讲解:概念阶段、计划阶段、开发阶段、推广阶段

5.4.技术开发与技术预研团队区别

5.5.技术开发各个阶段关键活动

5.6.某公司技术开发流程举例、讲解

5.7.本章节学习总结

6.技术预研体系组织与绩效评估

本单元学习目标: 掌握技术研发组织与管理组织的职能体系设计方法,以及掌握跨部门的技术研发团队的设计方法与职责。掌握技术研发团队绩效结果评估方法及评估指标。

6.1.事业部制集团公司技术体系组织结构

6.1.1.某集团企业组织结构设置案例

6.1.2.某集团公司中央研究院组织结构

6.1.3.某集团公司事业部组织结构

6.1.4.某集团公司中央研究院与各事业部的关系

6.1.5.某集团公司研发核心价值观

6.1.6.某集团公司中央研究院职责

6.2.某中型科技企业技术体系组织结构设置

6.3.某中型科技企业技术中心职责说明:研究中心、开发中心、工程中心、应用中心职责、技术管理部职责

6.4.基于矩阵式管理理论设计跨部门团队

6.4.1.矩阵式管理和职能式管理模式的区别

6.4.2.练习:IBM矩阵式管理优劣分析

6.5.IPD模式下技术管理业务团队职责

6.5.1.某集团公司业务团队总体结构图

6.5.2.某中型科技企业业务团队组织结构图

6.5.3.技术管理团队和产品管理团队要相互配合

6.6.各业务团队职责及KPI

6.6.1.公司集成技术管理团队(ITMT)职责

6.6.2.ITMT KPI指标

6.6.3.技术管理专家组(TMG)的职责

6.6.4.TMG KPI指标

6.6.5.技术开发团队(TDT)职责

6.6.6.TDT KPI指标

6.6.7.产品预研团队/技术预研团队(PRT/TRT)职责

6.6.8.PRT/TRT KPI指标,以及绩效结果评估

6.7.练习:设计一个中型科技企业的业务团队的组织结构

华为公司业务技术团队运作手册举例、讲解

郭老师

四川大学工学学士学历,西北工业大学管理学硕士学历

职业经历:1991年大学毕业后,在中国核试验基地某核技术研究所工作10年,后到巨龙集团(“巨大中华”之首)、中兴通讯工作。曾任职研发工程师、研发项目经理、研发管理部经理、集团技术中心主任。

《企业观察报》报社管理版面、《项目管理评论》杂志社顾问。

中国项目管理联盟特约评论员

中国大陆主持实施IPD(集成产品开发)咨询项目数量最多(25)、成功比例最高的咨询专家(其中23家企业咨询项目成功结束)。

2008-2009年主持的步步高通信科技公司(步步高音乐手机,现为VIVO)IPD咨询项目,于2011 年被授予中国咨询界十大成功案例之一。ViVO公司已经由2008年咨询时的20多亿到2015年的600多亿销售收入。

2006年国际项目管理协会(IPMA)授予中国首批百名优秀国际项目经理。

专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版,目前重印14次,作为上海、福建等多省自考教材。

《研发困局突围》(第一作者)由电子工业出版社出版,目前重印4次。

专著《新产品开发管理就用IPD》2015年2月由中华工商联出版社出版上市,目前重印3次。

在《企业观察报》、《IT经理世界》、《项目管理评论》等报刊、网站上发表《让开发团队找准市场需求》(后被《新华文摘》转载)等文章40余篇。

2005年成为专职咨询顾问,主持20多家企业研发管理体系建设。

其它培训的客户包括:

方太电器、华帝炊具、老板电器、煤科院重庆分院、中科院科诺伟业、上海华勤手机、广东明阳、深圳一电科技、康佳集团、广西柳工、福建联迪、广西中烟、合肥美亚光电、阳中大全集团、上海雷讯、河南中烟、创维电子、联想集团、宇龙酷派、步步高通信、三维通信、广州海格通信、正泰电气、许继电气、国电南瑞、国电南自、四方继保、中粮集团、蓝月亮、士兰微电子、圣雪大成制药、昆明制药、东风朝柴、深圳市凯中精密、北京握奇、北京安泰科技、中国电力设备集团、威海新北洋、中国安防、浙江大华技术股份、锐铭视讯、重庆梅安森、广州御银科技、西安中扬电器、东风朝柴、华菱钢铁、涟源钢铁、台州新杰克、骆驼集团股份、南京某航天研究院等700多家。

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