《基于战略的全面预算管理》

《基于战略的全面预算管理》

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课程价值：

1、理解公司经营本质，以预算串联起公司的战略和运营，保障战略落地；

2、明确各部门定位，合理设定各部门绩效目标，实现经营组织责、权、利的统一；

3、在学习支撑经营目标达成的日常管控手段，实现经营成功从偶然到必然。

课程大纲：

Day 1：从战略到目标设定

【课前预习】

1、《SP及BP与全面预算间的关联》

2、《预算管理常见误区》

3、《任总在合同在代表处审结研讨会上的讲话》

第一部分：预算是数字游戏吗？正确认识经营

通过学习标杆企业发展历程，理解预算管理范围，就经营责任达成共识。

1、华为成长的启迪

2、全面预算的定位

3、保障预算落地的组织体系

第二部分：目标如何设定？战略落地量化

企业经营成功需要在战略指引下前进，才能做到“方向大致正确”。预算全面集成人、财、事各个领域，支撑战略落地，通过自上而下的经营指引和自下而上的项目支撑，合理设定经营目标。

1、从战略到执行（DSTE）整体框架及BLM模型

【训战1】基于BLM模型，设计如何实现未来3年目标？

2、战略解码之华为财务经营政策

3、理解全面预算框架及关键预算假设

4、全面预算管理组织及流程：计划、预算、预测及人、财、事集成管理

5、自上而下的预算指引：机会、增长、投入、回报、效率、风险

6、自下而上的明细维度预算收敛

7、预算起点：看行业、看客户、看对手、看自己

【训战2】规未来所在事业部收入增长如何规划？

8、预算过程其实是业务规划过程

9、利用基线管控预算PK

10、年度预算与经营目标关系

Day 2：经营过程管理

第三部分：部门如何定位？激发组织活力

合理设定经营主体责任中心定位和组织权力，牵引经营主体关注价值创造，实现公司的经营目标。

1、经营机制说到底是利益驱动机制：激发组织活力，牵引价值创造

2、华为责任中心分类及研发组织定位

3、华为管控体系：一线与总部的定位及决策权分配

4、利润中心组织绩效考核指标设计：协同、平衡、独特价值

【分享】华为ICT销售组织和KPI指标演进

【训战3】事业部及下层组织责任中心定位和绩效指标建议！

5、责任中心管理决策需求下多维度的管理核算方案：核算权是最大的指挥权

【分享】“力出一孔、利出一孔”的“拧麻花”管理核算方案

第四部分：过程如何管控？“三驾马车”保障经营

预算目标实现依赖月复一月的循环改进，弹性授予、“一报一会”和滚动预测是保障预算目标达成的三驾马车。

1、季度预算弹性授予

2、经营管理之“一报一会”

3、经营管理赛马机制和管控措施

【分享】会计政策制度如何影响业务行为？

4、经营滚动预测：预算目标的过程预警

5、结果应用：年度绩效评价

6、经营基线的建立，循环改进PDCA

【分享】全面预算组织“五步法”案例总结

【按需：课后训战】

1、设计所在组织的支撑战略目标的经营指引

石老师

职业经历：

18年跨行业财务管理经验：先后服务万科、华为等行业领先企业，经历产品研发、合同销售及交付回款的全流程财务管理。在中长期财务战略规划、全面预算管理、产品投资管理、合同四算、国际税务筹划、外汇管理等方面经验丰富。

丰富的业务变革经验：在华为深度卷入LTC（销售）、IPD（研发）和IFS（财经）业务流程变革，主导全球报价流程变革试点。参与接近数百个项目的投标和合同商务谈判，树立了以业务为导向的财务BP工作方向。

国际化视野：13年国际化财务管理经验，并先后在澳大利亚、马来西亚、印度尼西亚等亚太国家工作7年，成功带领30多人的跨文化财务团队。

讲授课程：《基于战略的全面预算管理》、《基于IPD的研发财经管理》、《CEO的经营管理课》、《销售财务BP：合同四算管理》、《财务转型之道：财务BP建设》、《海外财经管理》、《财务数字化转型》

服务客户：TCL、OPPO、德邦快递、明源云、信也科技、舜宇光学、歌尔股份、招商局港口、烽火通讯、震坤行、CMEC、宁德新能源、成飞集团、粤电集团、伊利集团、上海电气、双胞胎、景旺电子、龙净环保、聚光科技、四川商务厅、科瑞集团、百利集团等。

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