支撑战略目标达成的绩效与激励管理

支撑战略目标达成的绩效与激励管理

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课程背景

很多企业只有个人绩效没有组织绩效，也就是公司的战略直接分解到了个人，没有组织绩效。

对小企业来说，这么做肯定没问题，也能确保分解的有效性。但是如果组织已经很庞大了，如果还是直接分解到个人的话，那是不可能的。

比如华为，华为的业务非常复杂，有近19万人，很难直接分到个人。

所以，华为和其他企业最大区别，就是华为更强调组织绩效的管理，先形成部门的组织绩效考核，然后再由部门内部去做个人绩效管理。

组织绩效就是对组织的考核，一般是以年度为单位来对组织进行考核，是对组织基于自身职责定位承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，以KPI的形式表现。

它有三个作用：

第一个作用，是支撑战略达成的指挥棒。

公司对一个部门和组织在战略上有什么样的诉求？这些诉求或者目标，最终一定要落到组织绩效里面去，确保战略解码出来的事项在组织绩效考核中一定要体现出来，确保组织绩效的牵引跟战略诉求保持一致。

第二个作用，促进组织的协同。

组织绩效是考组织，所以公司希望组织跟组织间产生足够的协同。所以在做组织绩效的时候，需要进行互锁。

第三个作用，衡量组织贡献。

因为对组织绩效的评价的结果最终体现了这个部门的价值创造，而这个价值创造就会决定这个部门到了年底有多少奖金包。

组织绩效到底是从哪里来呢？这些主要的KPI从哪里进行？

培训对象：

企业董事长、总经理、运营负责人、HRD

课程目标：

两天一晚、35个实操知识点、六大实战演练，帮助企业修正、完善、优化组织绩效与和个人绩效，理解并掌握对于研产销不同体系的分钱方案设计。

1、打通组织绩效和个人绩效管理的完整闭环，夯实绩效管理的最后一公里；

2、清晰组织绩效产出路径及组织绩效过程管理、差距识别、问题定义、策略优化及行为落地；

3、强化企业管理腰部力量，提升中高层管理者绩效管理实战能力，掌握绩效管理PDCA各环节的核心方法论、工具，现场进行专题研讨和场景演练，以绩效管理能力提升助力团队实现"事成人爽”；

5、理解并掌握对于研产销不同体系的分钱机制设计，给火车头加满油，持续激发组织活力；

6、掌握物质激励与非物质激励的方案设计与落地。

课程大纲：

第一部分：绩效管理——从组织绩效到个人绩效

第一节：全面认识绩效管理

一、促使绩效管理有效的关键因素

1、绩效管理的角色分工

2、高效实施绩效管理的六大关键要素

案例：绩效管理未有效开展导致员工混日子，营收受限

案例：纯KPI管理而导致的管理漏洞

二、从战略制定到执行全景图

案例：华为从战略制定到执行的公司运营管理

第二节：组织绩效管理

一、组织绩效管理基本知识

1、组织绩效管理定义与架构

2、组织绩效管理的四个关键环节

二、华为组织绩效管理分享

1、华为组织绩效管理五点要求

2、华为组织绩效管理流程和时间

样例：华为组织绩效目标表示例

案例：HW市场部组织绩效管理介绍

三、战略解码与组织绩效目标制定

1、战略解码的核心步骤和流程

案例：四类价值主张的战略地图

演练一：公司级战略解码

2、平衡计分卡的四个维度与关系

3、组织绩效目标与指标的三大来源

样例：销售与产品岗位的组织绩效目标

演练二：结合组织绩效目标制定的三大来源，制定部门级组织绩效目标

第三节：个人绩效管理

一、个人绩效管理的三种常见方法对比和案例

1、 OKR，PBC，KPI的特点和区别

案例：三个典型业务场景下绩效管理工具的选择

二、掌握个人绩效管理的关键环节

1、目标制定

（1）三个对齐

（2）激发员工意愿

（3）组织绩效目标与个人绩效目标的关系

（4）掌握分解目标的技巧

（5）非量化指标的制定

工具：华为高绩效团队共创会引导环节

案例：华为的绩效目标设定

案例：阿里的绩效目标设定

2、PBC工具讲解

（1）PBC的三大版块

（2）好的PBC标准

演练三：结合自身的职责以及组织绩效目标或小组内选择一个岗位，制定个人PBC

3、绩效过程辅导

（1）绩效辅导的四项任务

（2）建设性反馈

案例：某互联网公司战略绩效落地案例分享

4、绩效考核和反馈

（1）绩效考核的两种形式

（2）绩效考核背后的原理

（3）相对考核如何执行

案例：华为绩效考核和绩效评议方法和背后的思考

5、绩效考核应用-奖金方案设计

案例：华为绩效考核的核心应用

案例：华为年度奖金分配分享

案例：某企业不同业务的奖金关联指标设计

演练四：牵引绩效达成的奖金指标设计

第二部分：激励管理——如何科学分钱，实现集体奋斗

第一节、激励的基本概念及框架

一、内在激励和外在激励

二、绩效=能力×动力

三、激励体系全貌

四、薪酬构成

五、非物质激励的四种类型

第二节、如何科学分钱

一、物质激励的顶层设计

1、薪酬激励包含的五大维度

2、激励制定的基本流程

（1）薪酬激励现状分析维度

案例：某研发制造型公司物质激励设计过程分享

案例：华为激励分享

二、制定奖金方案

1、薪酬激励方案中包含的内容

2、薪酬激励具体方案制定的流程

案例：某大型建筑工程公司物质激励设计过程分享

三、掌握销售激励办法

1、常用的销售激励方法及特点

2、如何选择激励模式

3、销售管理者背个人指标还是团队指标

4、个提还是团提

案例：某消费行业门店店长激励方案分享

四、项目类的奖金方案

1、项目激励方案的核心内容

2、项目奖金方案

案例：两个项目型奖金分配样例

演练五：基于公司的业务特点，分析当前奖金/提成方案的优劣和问题，选择适合的激励方案

第三节、充分发挥全面回报的价值

一、非物质激励的四种类型

1、发展激励

案例：华为激活和保留人才

2、目标与成就激励

3、认可激励

4、营造积极的环境

案例：华为实践：建立高绩效组织

案例：提高员工敬业度的案例，Facebook，Google

二、掌握激励保留的方法

1、营造积极环境的方法

（1）团结和激励跨地域分布的团队

（2）建立团队信任的5种方法

2、士气低落怎么办

3、认可激励实用指南

4、保留骨干员工

（1）留才三步曲

工具：留才驱动因素评估表

识别部门中核心关键员工，结合物质激励和非物质激励两种模式，制定出来某一名核心员工的激励方案。

三、避免常踩的坑

1、激励背后的三个基本原理

（1）公平–认知游戏

（2）需要层次

（3）期望理论

2、避免团队激励分配常踩的坑

么老师

华为13年项目经理及人力资源管理实战经验

华为组织变革项目实战经验

曾任职创业酵母咨询合伙人，人力资源实战咨询顾问

个人简介：

在华为工作13年，历任华为全球第一大运营商系统部、全国核心网解决方案部等人力资源管理工作，擅长从业务视角出发，通过组织转型提升组织能力及组织效率，通过干部管理体系建设和文化氛围搭建等人力资源管理项目促进业务成功；

成功运作多个行业及多家公司的人力资源变革项目，包括组织诊断，战略共创会，绩效管理体系，任职资格体系搭建，人才发展体系建设，干部人才队伍建设，以及人力资源三支柱模式运作，HRBP能力培养等，助力企业实现业绩增长。

业务专长：

战略人力资源体系搭建，组织管理（组织诊断，组织设计，组织绩效），人才管理（人才盘点，职级体系，任职资格，领导力培养等），三支柱及HRBP培养，绩效管理和激励

实战项目经验与辅导案例摘选：

成功运作多家公司促进绩效目标达成项目，共识战略并通过绩效管理的手段落地战略；

成功运作某互联网公司的人力资源体系搭建，并通过领导力赋能，核心人力资源解决方案项目运作，HRBP落地等一系列手段将体系真正长在组织上；

担任华为全球第一大运营商系统部人力资源工作期间，采用组织转型及能力提升，人才结构调整，人员效能提升等；

成功运作华为国内首个项目型组织转型项目，搭建适配组织的整套项目型人力资源相关体系，并带领项目HRBP共同验证组织向项目型组织运作转型；

成功运作华为国内解决方案团队首个组织效能提升项目，成为全国解决方案团队组织转型参考样板；

IT行业第一社区品牌公司等的文化价值观升级项目；

成功运作人保下属子公司，互联网，教育等多家公司组织诊断，HRBP体系搭建和人才培养，领导力建模，人才盘点，文化价值观升级等一系列人力资源相关项目，并深入指导落地。

主要培训/咨询方向主题：

【打造持续增长的组织能力】：针对总经理，业务管理者，核心内容：（1）组织在公司经营的定位和价值；（2）从成功企业组织建设中可借鉴什么；（3）如何打造组织能力：战略绩效管理，助力战略执行出结果；为何激励无效果，人才如何能激发；业务要发展，干部怎么才能跟上；文化到底有何用，如何能落地。

【高绩效管理者的角色认知】：针对业务管理者，核心内容：（1）掌握从目标制定到拿到结果的核心要素；（2）如何打造高绩效团队；（3）如何制定团队目标；（4）如何做绩效管理；（5）人才梯队建设；（6）如何做激励保留；（7）如何打造团队氛围。

【从优秀到卓越的HRBP体系建设实践】：针对希望构建HRBP体系的企业HRD，HRBP head、HRBP成员，核心内容：（1）HRBP角色认知；（2）绩效管理；（3）人才甄选；（4）人才发展；（5）激励保留；（6）文化氛围打造。

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