产品全生命周期管理

产品全生命周期管理

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【参训对象】

决心打造以市场为导向的产品管理体系的中高层领导

产品管理的具体落实者：产品经理及其后备培养对象

关注产品全生命周期管理的人员（产品规划、产品开发、产品生命周期管理）

常见岗位：研发总监、产品总监、产品经理、项目负责人、技术骨干、产品规划人员、市场策划人员等

常见部门：产品管理部、产品策划部、战略规划部、研发部门等

课程收益

获得理念提升：

实现“唯技术论”向“以市场为导向”的转化，强化技术人员和技术管理人员的市场意识.

初步建立产品管理意识：产品创新不是翻天覆地的改变，是”水滴石穿”的系统选择结果。

建立产品经理从Idea（想法）到Cash（现金）再到No More Cash（没有更多现金）的全生命周期管理意识。

课程大纲

一、深刻理解端到端的产品管理

企业常见的产品管理问题

我们为客户提供什么：产品 Vs. 产品包；技术；标准产品；定制产品

产品管理应从后端（产品推广）向前端（产品规划与产品开发）跨越

理解产品生命周期

产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等

产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广

端到端到产品管理：Idea到Cash直到No More Cash的整个过程

业界产品管理模式概览

PRTM：产品生命周期优选法（PACE）介绍

IBM：新兴商业机会与集成产品开发（EBO+IPD）模式

SEI：能力成熟度模型（CMMI）模型

Cooper：门径管理模型

IBM的集成产品开发体系框架

四大流程、四大组织

产品定义——市场管理与产品规划

产品开发——产品开发流程

技术开发——产品平台与技术开发

产品管理模式、产品线运作模式

产品规划及其组织

产品开发及其组织

产品推广及其组织

技术规划及其组织

技术开发及其组织

研发管理体系的组织模式

分层分级、全员参与、目标导向、团队合作

决策者

日常管理者：产品经理 Vs. 项目经理

执行者

领域专业

监控者

与公司组织架构的关系

产品管理框架

产品管理的1个核心

产品管理的2个关键

产品管理的3种模式

产品管理的4个流程

产品管理的5个阶段

产品管理的6类活动

当前国内企业产品经理制度存在的不足

产品经理 Vs. 项目经理

产品经理在矩阵式组织结构中的运作模式及跨部门产品团队简介

二、系统性地制定产品规划流程：确保企业开发正确的产品

产品规划方面通常存在的典型问题分析

产品规划程和产品开发流程之间的关系

产品规划六步法

第一步：理解市场

产品线使命、愿景和目标

市场评估定义

核心战略愿景（举例）

市场评估的内容及输出

市场评估输出：优势与劣势

市场评估输出：机会与威胁

市场评估输出：市场地图（举例）

市场评估输出：业务设计（举例）

市场评估输出：市场评估报告（举例）

第二步：市场细分

市场细分的概述（目的、主要活动、输出）

市场细分的基本概念

行业不同发展阶段对市场细分的要求不同

为什么要进行市场细分

不同市场细分方法的利弊

三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征

市场细分七步法（举例）

市场细分中要注意的问题

细分市场概要介绍的内容（举例）

第三步：组合分析

组合分析的概述（目的，主要活动，输出）

细分市场组合分析在IPD体系中的位置

战略地位分析的工具：SPAN

SPAN分析中四种类别的细分市场

如何评估市场吸引力

如何评估竞争地位

SPAN应用举例

财务分析工具：FAN

FAN应用举例

SPAN与FAN组合应用举例

对细分市场进行SWOT分析（举例）

第四步：制定细分市场商业计划

制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）

针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架

细分市场商业计划制定过程概览

确定细分市场目标及关键行动

制定细分市场的业务战略及计划

细分市场行动计划（举例）

第五步：整合和优化商业计划

整合产品线商业计划（目的，主要活动，输出）

产品线项目组合和路标规划在IPD体系中的位置

建立细分市场产品包与产品线对应关系

为什么要采用组合路标管理

组合决策标准（PDC）

组合决策标准六步法

举例：某产品线的项目清单

整合为公司级的项目清单

整合产品线商业计划

产品线商业计划书的主要内容

细分市场与目标客户

竞争对手及状况

竞争性产品优劣势比较

投资回报

风险分析

开发计划

资源保证

同步进行的产品平台规划

平台化产品开发原理

制定产品线路标规划（举例）

学员演练：商业计划书分析

第六步：管理商业计划和评估绩效

管理商业计划概述（目的，主要活动，输出）

准备初始的产品包商业计划（IOBP）

项目任务书背景材料

项目任务书的作用

制定项目任务书（Charter）

针对不同业务制定不同的KPI

产品线的考核

学员演练：某公司产品规划的经验和教训

目的：通过对市场管理6步法的初步学习，分析某企业产品规划的行为

三、结构化地产品开发流程：确保企业用正确的方法开发产品

产品开发流程缺乏结构化的危害、示例

结构化流程的思路：划分阶段、划分层次

结构化流程的层次结构

产品开发从立项到上市的全流程管理

集成产品开发主流程及阶段流程

集成产品开发各阶段流程介绍

概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例

阶段流程交付件形式（阶段性流程图、角色和职责、活动描述、项目计划、模板）

集成产品开发支撑性流程简介

业务决策评审

业务决策评审的组织

业务决策评审点的设置、各技术评审点的内容

业务决策评审的过程

业务决策评审的工具——评审检查单

如何建立高效的业务决策评审机制

技术评审

技术评审的组织——技术专家团队

技术评审点的设置、各技术评审点的内容

技术评审的过程

技术评审原则

技术评审的工具——评审检查单

如何建立高效的技术评审机制

不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同

学员研讨——CTO的烦恼

目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的产品开发的问题，并映射自己所在公司在产品开发管理上的问题。

四、产品生命周期管理：产品上市、推广与退市管理

产品上市计划

产品定价管理

衡量感知价值和价格

定价的心理因素

影响价格的其它因素

一些具体的定价技巧

产品发布计划及实施

产品交付及售后服务管理

产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等

合同条款、合同评审、急单处理

建立售后服务体系

产品生命周期不同阶段的营销策略

导入期的营销策略

成长期的营销策略

成熟期的营销策略

衰退期的营销策略

产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在

产品维护及改进

产品信息及绩效报告制度

产品维护及改进策略和计划

产品退出管理

何时考虑产品退出？

产品退出决策

停止销售

停止生产

停止服务

五、高效的产品全生命周期管理组织保障体系

产品开发组织结构的多种形式

职能制产品开发组织的特点

项目制产品开发组织的特点

矩阵制产品开发组织的特点

产品开发组织常见问题及影响

集成产品开发IPD组织结构的特点

产品线与资源线交叉的重度矩阵结构

产品线组织模式

产品经理的角色及职责

高层决策团队

重量级的跨部门团队

分层分级的组织模式

高层业务决策团队

构成、运作模式、绩效评价

产品概念与定义：产品规划团队

构成、运作模式、绩效评价

产品实现与验证：产品开发团队

构成、运作模式、绩效评价

技术研究与开发：技术开发团队

构成、运作模式、绩效评价

技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队

构成、运作模式、绩效评价

产品线与资源线并重，横向与纵向协同

产品经理、项目经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键

产品经理的主要工作职责、产品经理的素质模型、产品经理的能力模型

项目经理的主要工作职责、产品经理的素质模型、产品经理的能力模型

学员演练：某公司产品管理组织结构调整

目的：通过实际案例，掌握产品管理组织调整可能出现的问题，分析产品经理应承担的职责和角色定位。

刘老师

资深咨询顾问、产品与研发管理专业讲师，实战派讲师

清华大学经管学院MBA、西北工业大学飞行器制造工程学士

国内最早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP

IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目

23年产品开发、产品与研发管理、产品管理咨询经验

11年产品管理与研发管理咨询与培训经验

讲师背景（产品与研发实践经验、管理经验、咨询经验）：

23年从事高科技产品的开发与管理工作，先后担任过系统分析员、项目经理、开发部经理、事业部总监等职位，积累了丰富的技术和管理经验。

其中，6年的IBM(ISC、ISD)工作经历，与华为3年合作智能网业务开发与管理经验，具有非常丰富的产品管理和项目管理专业知识及实践经验。

其中，11年产品管理与研发管理咨询实施与咨询管理经验。对产品管理体系、战略、组织、流程、绩效等具有深刻体会，并成功指导通信、金融、高端装备、软件和政务等多个领域的咨询实施。曾负责历时两年、投资过千万的产品开发项目。

对产品管理、产品规划、研发管理体系、产品开发过程、产品测试管理、研发质量管理、研发项目管理的工具和方法有深入研究。

主讲课程框架：

面向企业高层（体系类）：

《产品管理与研发管理体系 高级实务》 /《集成产品开发IPD体系 高级实务》、《产品战略与规划》 、《研发多项目管理 实战班》

面向产品管理人员（产品管理类）：

《产品管理与研发管理体系 高级实务》 /《集成产品开发IPD体系 高级实务》 、《成功的产品经理 高级实务》 、《从市场需求到产品规划 实战班》 、《产品需求分析与管理 实战班》

面向研发管理人员（研发管理类）：

《集成产品开发IPD流程 高级实务》 、《研发项目管理 实战班》 、《研发质量管理 高级实务》 、《产品需求分析与管理 实战班》

《从技术走向管理 高级实务》 、《研发多项目管理 实战班》

典型咨询客户：

山特电子（深圳）有限公司（隶属于世界500强企业），共四期

中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（世界第一），共两期

西安爱邦电气有限公司（电力设备）

上海格尔软件股份有限公司（金融安全软件）

浙江新杰克缝纫机有限公司（机械装备）

百富计算机技术（深圳）有限公司（金融终端、电子支付）

深圳万讯自控有限公司（工业自动控制）

重邮信科（集团）股份有限公司（通信、芯片）

北京京城机电控股有限责任公司（机械装备）

合肥阳光电源有限公司（太阳能设备）

东莞贝特利新材料有限公司（精细化工）

武汉华工正源光子技术有限公司（通信、芯片）

深圳市英威腾电气股份有限公司（电力设备）

江苏牧羊集团有限公司（机械装备）

另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

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